Delegar poderes exige grande responsabilidade, somente possível com uma governança sólida para a gestão dos riscos. Contar com um conselho com papel definido e os profissionais certos em posições-chave é fundamental
Ter um sólido sistema de governança é peça-chave para a excelência em gestão e estratégia empresarial. As vantagens são 360º – relação com todos os stakeholders, no âmbito jurídico, financeiro, fiscal, para atrair investimentos, na retenção e atração de talentos, para passar confiança e credibilidade aos consumidores e ao mercado em geral. É sobre a saúde da empresa, de forma holística, que estamos falando.
Uma questão que merece muita atenção no âmbito da governança é a delegação com responsabilidade. Trata-se de uma necessidade que exige uma governança sólida que permita a gestão adequada dos riscos.
Um passo importante é a seleção dos líderes, seja em promoções, seja em contratações. Contar com os profissionais certos em posições-chave é fundamental. É cada vez mais comum a realização de background checks de candidatos a promoções ou na contratação de executivos – em algumas indústrias já é uma prática comum, em outras, é um movimento mais recente.
Autonomia vem da delegação de funções, o que implica responsabilidade. Os acionistas elegem o Conselho, que nomeia a diretoria executiva, delegando poderes para administrar a companhia. Os diretores escolhem e nomeiam seus gerentes, e assim sucessivamente. A governança do processo é fundamental, definindo os papeis que cada um desempenhará – o “role description” –, o que pode (ou deve) ser delegado, as alçadas de cada nível, o processo de revisão etc.
O perfil de cada cargo/posição deve ser muito bem estruturado, para que os gestores tenham clareza sobre quem pode ocupar certa posição. Uma vez delegada uma responsabilidade, deve haver supervisão e responsabilização (accountability)– delegar não é “delargar”, como diz a piada comum nos escritórios. É uma via de mão dupla – tanto quem recebe a delegação quanto quem delega têm responsabilidades, e a estrutura de governança deve prever como a supervisão deverá funcionar.
Um exemplo que atrai a atenção da mídia é a responsabilidade de um Conselho de Administração sobre as ações da diretoria nomeada para gerir a companhia. O mesmo acontece com o quanto o Conselho pode depender da diretoria – ao aprovar qualquer decisão ou ato da administração, os conselheiros têm um dever de diligência que não pode ser delegado.
O Conselho não deveria aprovar um documento apenas porque já foi preparado, revisado e/ou aprovado pela diretoria. Deve analisar e revisar como se fosse pela primeira vez. Deve, também, acompanhar o desempenho da Administração e da Companhia, fazendo questionamentos e aconselhamentos quando necessário.
Mais uma vez, não se trata de “delargar”. É delegar com responsabilidade. Uma questão importante diz respeito a “quanto” delegar e à definição clara de alçadas. Sobre o que realmente o Conselho deve deliberar e aprovar? Se o Conselho tiver uma pauta muito carregada, com assuntos que poderiam ser resolvidos em outras instâncias (através da delegação), as reuniões de Conselho podem se tornar ineficazes devido ao acúmulo de temas.
De outro lado, delegar e manter um processo de micro-management também pode ser um problema, anulando a delegação e autonomia que deveria ser atribuída às instâncias inferiores.
É certamente um equilíbrio complexo. Porém com uma governança efetiva, torna-se possível de alcançar, determinando as alçadas e trazendo autonomia de forma adequadamente planejada – com os devidos controle e supervisão –, de modo que cada instância possa aplicar tempo e recursos em atividades realmente conectadas a seu nível de responsabilidade.
Sobre a Kroll
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Por Enéas Moreira, Diretor de Inteligência e Investigações Forenses da Kroll
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