Os principais desafios apontados pelas lideranças de Compliance para gerir a área no dia a dia são todos muito mais relacionados à dinâmica interna das companhias do que a qualquer elemento regulatório, ou mesmo, da dinâmica do mercado no qual a empresa atua
Desde o início da pesquisa do Compliance ON TOP, em 2018, dois temas vêm se alternando na primeira colocação entre os maiores desafios para os líderes da área nas empresas: medir o retorno sobre o investimento na área para a empresa (o famoso ROI, na sigla em inglês) e o estabelecimento indicadores de performance (os KPIs) para a área, mas indicadores que sejam entendidos pela liderança da empresa.
Neste ano, assim como em 2024, a dianteira ficou com o cálculo sobre o ROI, mencionado por 42,3% dos respondentes da pesquisa. O tema também foi citado por 39,1% dos diretores e sócios de consultorias especializadas como um dos grandes desafios (o segundo mais citado) que eles enxergam para os seus clientes; e por 29,9% dos sócios de escritórios de advocacia (o terceiro).
Estabelecer o retorno de uma atividade que é, em grande parte, preventiva e cujos resultados positivos são majoritariamente hipotéticos, não é uma tarefa simples. No entanto, é isso que os profissionais de Compliance tentam fazer há anos. Com mais de 40% de citações consistentemente (exceto em 2022 e 2023), este é um desafio que se mantém, e para o qual o mercado ainda não encontrou um modelo ou mecanismo capaz de quantificar o impacto positivo que o trabalho de Compliance gera nos resultados financeiros da empresa. O foco atual, muitas vezes, “limita-se” a estimativas de custos evitados (o que sempre dá margem para muitos questionamentos) ou preservação da reputação, tema caro aos profissionais de Compliance, mas de impacto difícil de isolar o quanto dessa preservação foi fruto do trabalho da área de Compliance, quanto é oriundo do trabalho de comunicação e assim por diante.
Na sequência, os KPIs vêm como o segundo maior desafio, apontado por 38,2% das lideranças. É um tema cuja importância é universalmente reconhecida, mas para o qual o mercado ainda carece de parâmetros mais ou menos comuns e adaptáveis a diferentes negócios. O principal ponto de dificuldade reside em criar indicadores que sejam compreensíveis e, mais importante, que façam sentido para a direção da empresa e para o próprio negócio. Uma abordagem mais objetiva dos KPIs poderia ter um impacto muito positivo na resolução do já mencionado desafio do cálculo do ROI.
Mas é possível enxergar a evolução na capacidade de gestão das lideranças de Compliance por meio da queda que determinados aspectos apontados como mais críticos nos primeiros anos da pesquisa, deixaram de figurar no rol dos grandes desafios da área. O engajamento da equipe da empresa com o tema do Compliance, um dos primeiros “dramas” vividos por muitos dos atuais líderes da área, que precisavam em primeiro lugar, explicar aos colegas o que exatamente era a função que ele exercia ali, deixou de ser uma grande questão. Da mesma forma, hoje, lidar com as denúncias recebidas pelo canal e dar a elas o tratamento adequado e respostas rápidas, se não se pode dizer que é o padrão para todo o mercado, certamente é algo bastante difundido pelas operações de Compliance nas empresas por aqui.
Ao contrário do que possa fazer crer o senso comum, ao menos da parte dos profissionais das empresas, a “grita” em relação a uma eventual falta de orçamento para exercer as atividades de compliance, não vinha figurando nos últimos anos como um dos aspectos mais desafiadores apontados na pesquisa pelas lideranças de compliance nas empresas. Na edição deste ano, esse item figura na terceira colocação, com 27,3% de citações, incremento de quase três pontos percentuais em relação à pesquisa do ano passado. É correto dizer que existem outros desafios listados orbitando na faixa dos 25% de citações, como, por exemplo, lidar com as mudanças no ambiente de negócios no qual a empresa atua, que com 26,4% de participação, é o único desafio que pode ser considerado mais de ordem externa e relacionado com o negócio, listado entre os principais.
Mas, não se pode negar que existe sim certo grau de pressão sobre os orçamentos corporativos, de modo geral, em anos recentes. A situação imposta pelo tarifaço de Donald Trump, que até o fechamento deste texto, em meados de novembro, ainda pode ser considerada uma grande confusão. Como vimos dizendo há algumas edições, se o compliance está inserido no organograma da empresa, ele está sujeito a essas pressões. Como o leitor pode acompanhar na reportagem “Sem grandes movimentações“, nesta edição do Compliance ON TOP, não se trata de um arroxo generalizado sobre os recursos financeiros ou mesmo operacionais e humanos disponibilizados para a área, longe disso. Mas são empresas que, em sua maioria, têm mantido os budgets mais ou menos no mesmo patamar dos últimos anos. Com a dinâmica de ampliação do escopo da área e a necessidade de incorporar novos desafios que emergem com o avanço da tecnologia, a manutenção de orçamentos estagnados exige que as áreas de Compliance busquem mais recursos para se manterem atualizadas e adotarem novas tecnologias.
Por exemplo. Quando questionados sobre temas de gestão relacionados ao departamento de Compliance para os quais têm dado mais atenção e orçamento, a maior parte dos profissionais neste ano mencionou a busca por novas tecnologias digitais para processos de onboarding/Conheça o Seu Cliente. Longe de ser um tema novo, é um elemento que sempre foi parte do universo do compliance de instituições financeiras; mas com o avanço do uso de sanções comerciais e controles de exportações, pelo menos desde 2021 para cá, por países no contexto das recentes disputas geopolíticas ou mesmo com a compreensão da infiltração do crime organizado mais profundamente na economia brasileira, têm dado novos contornos a esse desafio para empresas não financeiras, que passam a olhar para essa tecnologia com outros olhos. Da mesma forma, a adoção de novas tecnologias, inclusive ferramentas e plataformas baseadas em IA, demandam investimentos para serem devidamente incorporadas ao dia a dia de forma eficaz, mas também segura.
A forma como as lideranças de Compliance em consultorias e escritórios de advocacia enxergam a gestão da área pelos seus clientes é, historicamente, mais crítica do que a dos próprios profissionais internos. Essa visão externa é fundamental para entender a evolução dos departamentos e os aspectos que ainda geram maior preocupação. O olhar desses especialistas, baseado nos tópicos abordados, foca muito mais na gestão de temas técnicos, que demanda mais de expertise em Compliance do profissional do que na gestão do departamento em si.
Controles internos tidos como falhos ou pouco efetivos, representam o maior gap nas estruturas de compliance das companhias tanto para profissionais de consultorias (55,2%) quanto dos escritórios de advocacia (60,9%). Este é um típico desafio que é mais de ordem técnica do que da capacidade de gestão do departamento propriamente dito. E reconhecidamente, esse é um aspecto no qual os profissionais de compliance, particularmente os menos experientes, costumam apresentar deficiência. Em menor grau, o mesmo pode ser dito sobre a ausência de um risk assessment, elemento básico para a estruturação de qualquer programa de compliance que se queira mais robusto.
Um tema que deve (ou deveria) ganhar mais atenção é o acesso a bases de dados e informações organizadas e acessíveis nas empresas para o trabalho de Compliance. A falta dessas bases é apontada como um gap estrutural por cerca de um terço de consultores e advogados. O avanço de produtividade esperado com a adoção de ferramentas de IA, que envolve a análise de grandes volumes de dados, depende criticamente da qualidade desses dados. Isso é ainda mais relevante considerando que, em muitos processos de Compliance, por questões de confidencialidade e segurança, as ferramentas precisam acessar um conjunto específico de informações.
Para encerrar a questão do olhar externo para a qualidade do trabalho dos líderes de compliance nas empresas, é interessante notar o avanço de um gap em particular nas estruturas de compliance corporativas: o não alinhamento do programa de Compliance à estratégia da empresa. Citado por 46% dos sócios de escritórios de advocacia e 44,8% dos diretores de consultorias especializadas, esse gap se conecta com uma das habilidades mais básicas para qualquer profissional de compliance, independentemente do seu nível de experiência ou do setor de atuação: conhecer e compreender muito bem o negócio no qual a empresa para a qual ele trabalha atua. Como o leitor irá descobrir na reportagem a seguir, essa é uma habilidade muito valorizada entre as lideranças da área.
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