Durante anos, as empresas trataram assédio, estresse ocupacional, sobrecarga emocional e adoecimento mental como temas periféricos da gestão corporativa. Quando muito, eram assuntos direcionados ao RH, à Medicina do Trabalho ou ao Jurídico Trabalhista, geralmente acionados depois que o problema já havia se materializado.
Essa lógica está ficando para trás.
A incorporação dos riscos psicossociais à agenda regulatória, especialmente no contexto da NR-1 — Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, representa uma mudança profunda na forma como as organizações devem compreender a saúde mental, a cultura corporativa e os ambientes de trabalho.
A mensagem é clara: aquilo que antes era tratado como uma questão interpessoal ou comportamental agora passa a ser analisado como um risco organizacional.
E quando um tema se transforma em risco organizacional, ele inevitavelmente entra no radar da governança, da auditoria, dos conselhos de administração e do Compliance.
A pergunta, portanto, já não deveria ser apenas: “Temos casos de assédio?”
A pergunta correta passa a ser: “Quais condições da nossa organização podem estar favorecendo o assédio, o adoecimento e outros riscos psicossociais?”
Parece uma mudança sutil. Não é.
Ela altera completamente a forma como o risco é gerenciado e, principalmente, como a responsabilidade é atribuída.
O recado da NR-1 que muitas empresas ainda não compreendeu
Ainda há organizações que enxergam os riscos psicossociais como uma pauta de bem-estar, qualidade de vida ou clima organizacional. Essa leitura é limitada: o tema exige gestão estruturada, com identificação, avaliação, controle, monitoramento, evidências e melhoria contínua.
A NR-1, ao estabelecer diretrizes para o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e para o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), reforça a necessidade de as organizações identificarem perigos, avaliarem riscos ocupacionais e adotarem medidas de prevenção. Com a evolução normativa e a inclusão dos fatores psicossociais relacionados ao trabalho nessa agenda, torna-se cada vez mais difícil sustentar que saúde mental e segurança psicológica são temas acessórios.
Na prática, fatores como pressão excessiva, metas abusivas, violência psicológica, assédio moral, sobrecarga de trabalho, jornadas incompatíveis, insegurança organizacional, conflitos recorrentes ou estilos abusivos de liderança deixam de ser percebidos apenas como questões humanas ou comportamentais.
Passam a ser tratados como riscos corporativos, capazes de gerar impactos financeiros, jurídicos, operacionais e reputacionais. Para o Compliance, isso muda o foco da resposta pontual ao caso para a prevenção das condições que permitem sua repetição.
Por anos, as organizações aperfeiçoaram metodologias para identificar riscos de fraude, corrupção, conflito de interesses, lavagem de dinheiro e violações regulatórias. Porém, poucas desenvolveram a mesma capacidade para identificar os riscos que emergem da própria cultura organizacional. E talvez este seja um dos maiores desafios da próxima década: transformar cultura, liderança e saúde mental em temas efetivamente integrados à matriz de riscos.
A ISO 45003 e a gestão dos riscos psicossociais
A evolução das boas práticas internacionais reforça esse movimento. A ISO 45003:2021 — Occupational health and safety management — Psychological health and safety at work — Guidelines for managing psychosocial risks é a primeira norma internacional voltada especificamente à gestão da saúde psicológica e dos riscos psicossociais no trabalho.
Sua premissa é objetiva: fatores psicossociais podem, e devem, ser gerenciados por meio de sistemas estruturados de gestão. A norma aborda aspectos como carga de trabalho, autonomia, clareza de papéis, comunicação, relações interpessoais, suporte organizacional, reconhecimento, gestão de mudanças, violência, assédio e estilos de liderança. Ou seja, a ISO 45003 desloca o debate da esfera exclusivamente individual para o campo da governança.
A pergunta deixa de ser apenas: “Como lidar com um caso de assédio?”
E passa a ser: “Quais condições organizacionais aumentam a probabilidade de que o assédio, o adoecimento ou a violência psicológica ocorram?”
Essa é exatamente a lógica que orienta a gestão moderna de riscos corporativos. Se uma organização consegue mapear riscos financeiros, operacionais, regulatórios e reputacionais, por que ainda tem tanta dificuldade em mapear riscos relacionados ao modo como suas lideranças exercem poder?
O mito da “maçã podre”
Sempre que um caso de assédio vem à tona, a narrativa costuma ser previsível. “Foi uma conduta isolada.” “Era um gestor despreparado.” “Esse comportamento não representa os valores da empresa.” Mas será mesmo?
Na experiência de quem atua há anos em auditorias, consultorias, investigações internas e treinamentos corporativos, raramente ambientes tóxicos são resultado de uma única pessoa.
O que normalmente encontramos são sinais de alerta ignorados, denúncias minimizadas, indicadores negligenciados e lideranças protegidas em nome da performance.
Quando uma área acumula afastamentos por adoecimento mental, apresenta rotatividade acima da média, registra conflitos constantes e concentra denúncias recorrentes, dificilmente estamos diante de um problema exclusivamente individual.
Estamos diante de uma possível falha de governança. E governança é, necessariamente, assunto de Compliance.
O assédio, nesse contexto, deixa de ser apenas uma violação comportamental e passa a funcionar como sintoma de uma estrutura que permitiu, tolerou ou não conseguiu prevenir aquela conduta.
O risco que continua fora da matriz
Muitas empresas possuem matrizes sofisticadas para monitorar riscos operacionais, financeiros e regulatórios.
Mas poucas conseguem responder, com precisão, perguntas fundamentais:
- Quais áreas concentram os maiores riscos psicossociais?
- Onde estão os maiores índices de afastamentos relacionados à saúde mental?
- Quais lideranças apresentam indicadores críticos de turnover?
- Quais equipes convivem com relatos recorrentes de medo, pressão excessiva ou insegurança psicológica?
- Quais denúncias apontam padrões comportamentais repetitivos?
- Quais áreas apresentam baixa confiança nos canais internos?
- Quais gestores entregam resultados relevantes, mas deixam um rastro de adoecimento, conflitos e desligamentos?
O que não é medido não é gerenciado. E o que não é gerenciado se transforma em vulnerabilidade.
Talvez um dos maiores equívocos corporativos da atualidade seja imaginar que riscos psicossociais pertencem exclusivamente ao RH. Não pertencem. Da mesma forma que uma fraude não é um problema apenas da área financeira, o assédio não é apenas um problema da área de pessoas.
Estamos falando de um risco corporativo com potencial de comprometer resultados, destruir reputações, gerar passivos significativos e afetar a própria sustentabilidade do negócio.
A era da responsabilização por omissão
Talvez a transformação mais relevante da agenda dos riscos psicossociais esteja na ampliação da responsabilidade dos gestores.
Historicamente, a preocupação concentrava-se em identificar quem praticou a conduta abusiva.
Hoje, a discussão avança para outro terreno: Quem tinha o dever de agir e não agiu?
A lógica é semelhante àquela já consolidada em Compliance. Quando uma fraude acontece, não se investiga apenas o fraudador. Avaliam-se também os controles falhos, os alertas ignorados, as deficiências de supervisão e as omissões da liderança.
Com os riscos psicossociais, o raciocínio começa a seguir o mesmo caminho. Se a empresa possui indicadores, denúncias, pesquisas de clima, registros de afastamento, entrevistas de desligamento e relatos recorrentes, torna-se progressivamente mais difícil sustentar que ninguém sabia.
E, se havia sinais suficientes para indicar a existência de um risco, a omissão deixa de ser apenas uma falha administrativa e passa a ser uma decisão de gestão, com implicações diretas para a governança.
Exemplos práticos de responsabilização
Considere uma área que, por anos, acumula denúncias contra a mesma liderança, apresenta alto turnover, clima organizacional deteriorado e afastamentos recorrentes por adoecimento emocional. Se esses indicadores permanecem sem intervenção efetiva, a discussão deixa de se limitar ao comportamento do gestor acusado e passa a envolver a negligência da organização na gestão do risco.
Outro exemplo comum é o da empresa que possui canal de denúncias, código de conduta ética e treinamentos periódicos, mas trata os relatos de forma superficial, demora excessivamente para investigar ou arquiva manifestações sem análise adequada.
Nesse cenário, mecanismos formais de Compliance podem criar apenas aparência de conformidade. Ter um canal não comprova diligência.
O que demonstra comprometimento é a capacidade de investigar com independência, agir com coerência, aplicar consequências proporcionais, monitorar reincidências e corrigir as causas estruturais do problema.
Há ainda o caso da liderança que entrega resultados extraordinários, mas acumula reclamações comportamentais. Esse talvez seja um dos pontos mais sensíveis da discussão.
Quando a organização tolera práticas abusivas porque determinada liderança “bate metas”, “entrega resultado” ou “é essencial para o negócio”, ela está comunicando algo muito claro para o restante da empresa: performance pode funcionar como salvo-conduto para violar valores. E esse é um risco gravíssimo de governança.
Quando uma liderança abusiva é protegida pela performance, o problema deixa de ser apenas comportamental e passa a ser cultural. E quando a cultura premia o resultado a qualquer custo, o Compliance perde força antes mesmo de atuar.
Compliance não pode ser bombeiro
Muitas organizações ainda tratam o Compliance como uma área essencialmente reativa. A denúncia chega. A investigação começa. Uma medida disciplinar é aplicada. O caso é encerrado. Mas isso não é gestão de riscos. É gestão de consequências.
A verdadeira maturidade está na capacidade de identificar fatores organizacionais que aumentam a probabilidade de ocorrência dos problemas.
Metas inatingíveis. Modelos de gestão baseados no medo. Competição interna predatória. Tolerância a comportamentos desrespeitosos. Ausência de segurança psicológica. Lideranças despreparadas para gerir conflitos. Silenciamento de denúncias. Normalização da pressão excessiva. Todos esses elementos funcionam como precursores dos riscos psicossociais.
Um Compliance efetivo precisa ser capaz de reconhecer esses sinais antes que se transformem em denúncias graves, afastamentos, processos judiciais ou crises reputacionais.
E isso exige uma mudança importante: sair da lógica do “apagar incêndios” para a lógica da prevenção baseada em dados, evidências e governança.
Da conformidade para o comprometimento: o desafio das lideranças
Nenhuma política será capaz de compensar uma liderança tóxica. Por isso, o grande desafio não é apenas criar regras, mas engajar gestores.
A cultura organizacional é construída diariamente pelas lideranças. São elas que definem prioridades, estabelecem metas, modulam comportamentos, reconhecem resultados e sinalizam o que é tolerado ou não dentro da organização.
Na prática, algumas estratégias têm se mostrado especialmente eficazes para engajar líderes na agenda de Compliance e riscos psicossociais.
A primeira é traduzir o risco psicossocial para a linguagem do negócio. Enquanto o tema for percebido apenas como uma obrigação legal ou como pauta de saúde mental, parte da liderança continuará enxergando-o como responsabilidade de terceiros.
A conversa muda quando os impactos são conectados a indicadores concretos: absenteísmo, turnover, perda de produtividade, aumento de passivos trabalhistas, queda de engajamento, fuga de talentos, riscos reputacionais e impactos em ESG. Líderes se mobilizam quando compreendem que ambientes tóxicos não são apenas ambientes desagradáveis. São ambientes caros.
A segunda estratégia é incluir indicadores comportamentais na avaliação de desempenho. Empresas que premiam apenas resultados financeiros transmitem uma mensagem perigosa: a forma de liderar importa menos do que a entrega.
Organizações mais maduras avaliam líderes não apenas pelo que entregam, mas também pela forma como entregam. Isso significa considerar métricas relacionadas a clima organizacional, engajamento, retenção de talentos, gestão de conflitos, desenvolvimento de equipes, respeito aos valores corporativos e confiança nos canais internos.
A terceira estratégia é utilizar dados para identificar áreas críticas. Denúncias, afastamentos, turnover, entrevistas de desligamento, pesquisas de clima, avaliações de liderança e indicadores de saúde ocupacional frequentemente revelam padrões que, analisados separadamente, parecem eventos isolados. Quando esses dados são integrados, eles contam uma história. E, muitas vezes, essa história revela riscos que a organização preferia não enxergar.
A quarta estratégia é treinar líderes para reconhecer riscos, e não apenas condutas proibidas. Grande parte dos treinamentos sobre assédio ainda se limita a explicar definições legais e exemplos de comportamentos inadequados. Isso é importante, mas não basta.
Gestores precisam aprender a identificar sinais precoces: medo de falar em reuniões, isolamento de colaboradores, conflitos recorrentes, queda brusca de desempenho, rotatividade incomum, sobrecarga persistente e resistência ao uso dos canais internos.
A prevenção começa quando a liderança entende que integridade não é apenas cumprir regras. É criar ambientes nos quais as pessoas possam trabalhar sem medo.
A cultura organizacional entrou definitivamente na matriz de riscos
Durante muito tempo, cultura foi tratada como um conceito abstrato. Difícil de medir. Difícil de monitorar. Difícil de responsabilizar. Essa realidade mudou.
Hoje, afastamentos, denúncias, pesquisas de clima, indicadores de engajamento, rotatividade, absenteísmo, registros de conflitos e avaliações de liderança fornecem evidências concretas sobre a qualidade do ambiente organizacional. A cultura deixou de ser apenas um tema subjetivo e passou a ser uma variável de risco.
E a ISO 45003 reforça exatamente essa lógica ao demonstrar que fatores relacionados à organização do trabalho, às relações interpessoais, ao desenho das atividades, à comunicação e ao estilo de liderança podem influenciar diretamente a saúde psicológica dos trabalhadores.
Isso aproxima a agenda de saúde mental da agenda de governança e obriga as organizações a reconhecerem que ambientes tóxicos não surgem espontaneamente, eles são construídos, tolerados ou negligenciados.
ESG não combina com ambientes psicologicamente inseguros
Existe uma incoerência que precisa ser enfrentada. Muitas organizações divulgam relatórios sofisticados de ESG, promovem campanhas de diversidade, falam sobre propósito, inclusão, pertencimento e sustentabilidade. Ao mesmo tempo, convivem com lideranças que humilham equipes, silenciam denúncias, naturalizam a sobrecarga e tratam adoecimento como fraqueza individual.
Não há governança sustentável em ambientes psicologicamente inseguros. Não há responsabilidade social quando pessoas adoecem em decorrência do trabalho. E não há programa de Compliance verdadeiramente eficaz quando a empresa se preocupa mais em proteger sua imagem do que em enfrentar suas vulnerabilidades culturais.
A agenda dos riscos psicossociais impõe uma pergunta desconfortável: A cultura declarada é a mesma cultura vivenciada pelos colaboradores?
Em muitos casos, a resposta ainda é não. E é justamente nesse intervalo entre o discurso institucional e a prática cotidiana que os riscos mais relevantes começam a se formar.
O futuro do Compliance será menos normativo e mais humano
Existe uma ironia interessante nesse movimento. Durante anos, acreditou-se que fortalecer o Compliance significava criar mais políticas, controles e procedimentos.
Hoje percebemos que muitos dos riscos mais relevantes não decorrem da ausência de regras. Decorrem da incapacidade de construir ambientes de trabalho saudáveis, seguros e coerentes com os valores que a organização declara defender.
A empresa pode possuir códigos de ética exemplares, canais de denúncia bem estruturados, treinamentos periódicos e relatórios sofisticados de ESG. Nada disso será suficiente se a cultura real for baseada em medo, silêncio ou tolerância ao abuso.
A NR-1 e referenciais internacionais como a ISO 45003 estão acelerando uma transformação inevitável: a migração dos riscos psicossociais da esfera do bem-estar para a esfera da governança. E isso muda tudo.
Se os riscos psicossociais podem ser identificados, avaliados, monitorados e gerenciados, torna-se cada vez mais difícil tratá-los como eventos imprevisíveis ou meros conflitos interpessoais.
O grande desafio das organizações não será provar que possuem um código de ética, um canal de denúncias ou um treinamento anual sobre assédio. Será demonstrar que identificaram fatores organizacionais capazes de gerar adoecimento, violência psicológica e ambientes tóxicos e que adotaram medidas efetivas para reduzir esses riscos.
Em um cenário no qual reguladores, investidores, trabalhadores e a sociedade exigem cada vez mais transparência e responsabilidade, a pergunta central deixa de ser apenas: “Quem cometeu o assédio?”
A pergunta passa a ser: “O que a organização fez quando os sinais já indicavam que aquele risco existia?”
No fim das contas, quando o assédio se torna previsível, a omissão também passa a ser uma escolha de gestão sujeita aos princípios da governança, da integridade e do Compliance.
Por isso, o novo recado da NR-1 é também um recado para o Compliance: proteger pessoas não é apenas uma pauta humana ou reputacional. É uma exigência concreta de governança — e uma condição essencial para organizações que pretendem ser, de fato, íntegras, sustentáveis e responsáveis.
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