He visto programas de cumplimiento fracasar, no por falta de marcos o políticas, sino por la forma en que los nuevos líderes deciden liderar.
Los primeros 90 días de un responsable de cumplimiento, ya sea al incorporarse a una nueva organización o al asumir un nuevo rol, pueden determinar la solidez o el deterioro de todo un programa.
Como señala Michael D. Watkins en Los primeros 90 días, las decisiones tomadas en el inicio de un nuevo rol pueden definir el éxito o el fracaso a largo plazo del líder.
Existe una presión implícita por demostrar valor rápidamente. Mostrar impacto. Evidenciar liderazgo.
Pero en cumplimiento, la velocidad sin entendimiento no es fortaleza.
Es riesgo.
El Error: Intentar Demostrar Valor Demasiado Rápido
Muchos líderes llegan a un nuevo rol y comienzan inmediatamente a cambiar estructuras, procesos y equipos.
La intención rara vez es equivocada. Pero la ejecución sí lo es.
El cumplimiento no se construye con victorias rápidas. Se construye sobre credibilidad, consistencia y confianza.
Cuando los líderes se mueven demasiado rápido, generan efectos no intencionados:
- Debilitan la dinámica del equipo
- Transmiten falta de respeto por el trabajo previo
- Interrumpen procesos que podrían estar funcionando adecuadamente
- Generan temor en lugar de compromiso
El resultado no es transformación.
Es erosión.
El Mito del “Líder Héroe”
Uno de los enfoques más peligrosos en liderazgo de cumplimiento es creer que se ha sido contratado para “arreglarlo todo”.
Ese enfoque genera urgencia donde se necesita paciencia, y visibilidad donde se requiere entendimiento.
El cumplimiento no es un proyecto de rescate cada vez que llega un nuevo líder.
Los mejores líderes no comienzan corrigiendo.
Comienzan entendiendo qué no debe romperse.
Cuando la Acción Está Impulsada por la Inseguridad
No todo cambio rápido responde a una estrategia.
A veces, responde a la necesidad de demostrar valor.
Los nuevos líderes pueden sentir presión por generar impacto, diferenciarse de su predecesor o ganar visibilidad ante la alta dirección. En ese contexto, el cambio se convierte en una señal de control.
Pero cuando la acción responde a la necesidad de validarse, y no a un entendimiento real de la organización, las consecuencias son inevitables.
Esto se traduce en:
- Cambiar procesos sin comprenderlos
- Sustituir personas sin evaluar su valor
- Priorizar visibilidad sobre efectividad
- Imponer autoridad sin ganarsela
La actividad no es liderazgo. Y la visibilidad no es impacto. Priorizar la visibilidad sobre la efectividad es la forma más rápida de destruir la autoridad y el talent.
Los líderes más sólidos no son los que se mueven más rápido.
Son los que actúan con claridad, intención y confianza, sin necesidad de demostrarlo constantemente.
El Equilibrio del Liderazgo: Arriba, Abajo y Transversalmente
Un responsable de cumplimiento opera en tres dimensiones:
- Hacia abajo (su equipo): necesita confianza, claridad y apoyo
- De forma transversal (stakeholders): necesitan colaboración y soluciones
- Hacia arriba (alta dirección): esperan visión estratégica y habilitación del negocio
Cuando se prioriza en exceso una dimension, especialmente “gestionar hacia arriba”, el sistema se rompe.
Los equipos se desconectan. La ejecución se debilita. El conocimiento institucional se pierde.
Y ningún programa de cumplimiento sobrevive a eso.
El Riesgo de Liderar para Complacer y No para Entender
Otro error frecuente es intentar alinearse rápidamente con el CEO o la alta dirección – antes de comprender realmente la organización.
La alineación es clave. Pero la alineación sin contexto es peligrosa.
Cuando los líderes buscan responder rápidamente a expectativas ejecutivas sin:
- entender las decisiones históricas del programa
- escuchar al equipo que lo ejecuta
- analizar por qué ciertas decisiones fueron tomadas
corren el riesgo de desmantelar estructuras que existen por una razón.
El conocimiento institucional no es una barrera al cambio, es un elemento esencial para hacerlo correctamente.
Ignorarlo no demuestra determinación.
Demuestra una evaluación incompleta.
La Trampa de la Familiaridad: Cuando la Experiencia Distorsiona la Prioridad
Todos llegamos a un nuevo rol con experiencia. Ese es nuestro valor.
Pero esa misma experiencia puede convertirse en un sesgo si no se gestiona con disciplina.
Si tu trayectoria es en privacidad de datos, tenderás a priorizar riesgos de privacidad.
Si tu experiencia es en anticorrupción, ese será tu foco principal.
Si has trabajado en una sola región, puedes asumir que ese contexto aplica globalmente.
Pero lo familiar no siempre es lo prioritario.
Un ejemplo frecuente: un líder con amplia experiencia en privacidad de datos en Europa puede asumir que ese es el principal riesgo de la organización, independientemente del contexto en el que opere la compañía.
Y, desde esa perspectiva, prioriza privacidad por encima de otros riesgos, como anticorrupción, conflictos de interés o prácticas comerciales, no porque sea el riesgo más crítico, sino porque es el más familiar.
Que algo sea tu área de especialización no significa que sea el principal riesgo de la organización.
Esto no es cumplimiento basado en riesgos.
Es sesgo basado en la experiencia.
He visto líderes rediseñar programas de cumplimiento en función de su zona de confort, trasladando esas prioridades a la dirección, mientras se dejan de lado riesgos más relevantes.
La experiencia no define el riesgo. El contexto sí.
Este tipo de decisiones no responden a un enfoque basado en riesgos, sino a una extensión de la zona de confort del líder.
En organizaciones globales, donde los riesgos varían por región, modelo de negocio y entorno regulatorio, este enfoque puede generar un desalineamiento significativo entre el programa de cumplimiento y la exposición real de la compañía.
Por ello, la guía regulatoria global, desde el Departamento de Justicia de EE. UU. hasta los marcos de la OCDE, insiste en que los programas deben basarse en evaluaciones de riesgo específicas, dinámicas y alineadas con la realidad del negocio, y no con la perspectiva individual.
El Punto Ciego Cultural
El cumplimiento no opera en el vacío. Está profundamente ligado a la cultura organizativa y regional.
Como destacan marcos de liderazgo intercultural como The Culture Map de Erin Meyer, la efectividad no depende solo de lo que se implementa, sino de cómo se adapta al contexto cultural en el que opera la organización.
Lo que funciona en un país o región no necesariamente funciona en otro.
Los estilos de liderazgo, la tolerancia al riesgo, la forma de escalar problemas y las dinámicas de comunicación varían significativamente.
Imponer una única visión cultural, especialmente en organizaciones globales, genera fricción y reduce la efectividad.
El cumplimiento sin inteligencia cultural es cumplimiento ineficaz.
Comprender la cultura no es opcional.
Es parte del rol.
Sin una comprensión real de esa cultura:
- El programa no se integra
- No se interioriza
- No se ejecuta correctamente
Y lo más importante:
Se convierte en un programa “de papel”.
Un programa de cumplimiento solo existe de verdad cuando las personas creen en él
Memoria Organizativa: El Riesgo Invisible
Todo equipo de cumplimiento posee conocimiento institucional, contexto histórico, dinámicas informales y patrones de riesgo no siempre documentados.
Cuando un líder actúa con excesiva rapidez o desestima esas voces, no solo cambia un equipo, borra esa memoria.
Y cuando eso ocurre, los riesgos no desaparecen.
Se vuelven más difíciles de detectar.
Cuando el Liderazgo Destruye Más de lo que Construye
Lo anterior no es teórico. Sus efectos se materializan rápidamente cuando el liderazgo actúa sin contexto.
He visto nuevos líderes desacreditar públicamente a sus predecesores sin comprender el contexto en el que operaban ni las razones detrás de lo construido.
He visto responsables regionales asumir funciones globales e intentar trasladar, sin adaptación, lo que funciona en una jurisdicción a otra.
Lo que funciona en una región no necesariamente funciona en otra.
He visto procesos de investigación integrados romperse por decisiones orientadas a concentrar poder, reduciendo transparencia y visibilidad.
He visto programas de debida diligencia desaparecer por falta de entendimiento de su valor.
He visto decisiones clave diluirse para evitar incomodar a la dirección.
He visto equipos sólidos desmantelarse en pocos meses.
Y he visto, en apenas 90 días, cómo una organización asumía más riesgos que en años anteriores.
Un programa de cumplimiento no se debilita de un día para otro.
Se debilita cuando el liderazgo deja de entenderlo.
El Coste de la Pérdida de Confianza
En una investigación, un alto directivo y su equipo incurrieron en conductas indebidas claras, conflictos de interés, beneficios inapropiados y fallos de control.
El problema no fue solo la conducta. Fue lo que ocurrió después.
Nadie reportó internamente porque asumieron que no ocurriría nada.
Y así fue, no hubo consecuencias reales.
Ese fallo dañó más el programa de cumplimiento que cualquier falta de formación.
Porque envió un mensaje claro:
la rendición de cuentas es opcional.
A esto lo denomino “deuda de confianza”, la acumulación de decisiones que erosionan la credibilidad más rápido de lo que puede reconstruirse.
El Liderazgo Siempre Envía Señales
Los líderes envían señales constantemente, incluso sin intención.
Cuando:
- Ignoras una preocupación
- Retrasas la acción ante hechos confirmados
- Priorizas la velocidad sobre la integridad
estás definiendo lo que realmente importa.
Y las personas ajustarán su comportamiento en consecuencia.
Realidad Regulatoria: Esto Ya No es Teórico
La dirección de la regulación global es clara.
Tanto el Departamento de Justicia de EE. UU. como el marco anticorrupción emergente de la Unión Europea coinciden en un punto: los programas de cumplimiento no se evalúan por su diseño, sino por si funcionan en la práctica.
Hoy, los reguladores analizan:
- El comportamiento del liderazgo
- La toma de decisiones basada en riesgos
- La capacidad de detectar y remediar conductas indebidas
- Si los empleados se sienten seguros para reportar
- Y la consistencia en la aplicación de medidas
En Europa, la nueva Directiva Anticorrupción amplía la responsabilidad corporativa, incluyendo fallos de supervisión y control, reforzando que las decisiones de liderazgo pueden generar exposición legal directa.
En este contexto, los errores en los primeros 90 días no son solo culturales.
Pueden impactar la efectividad, credibilidad y defensabilidad jurídica del programa.
Qué Hacen Diferente los Líderes Sólidos
Los líderes más efectivos hacen algo simple, pero poco común:
Pausan.
Antes de actuar:
- Escuchan profundamente
- Evalúan qué funciona
- Entienden las dinámicas informales
- Construyen confianza
Confían en sus equipos. Guían sin imponer. Crean espacio para que el conocimiento aflore.
El liderazgo no consiste en decir qué hacer en todo momento.
Consiste en crear las condiciones para tomar las decisiones correctas.
Un Mejor Enfoque para los Primeros 90 Días
En lugar de preguntarte “¿cómo demuestro mi valor?”, pregúntate:
- Qué ya funciona y debo proteger?
- Cuáles son los riesgos reales?
- Qué conocimiento institucional necesito comprender?
- Cómo opera realmente esta organización?
- Cómo puede el cumplimiento habilitar al negocio?
- Qué fortalezas tiene mi equipo y qué capacidades necesito incorporar o desarrollar?
El objetivo no es la visibilidad.
Es la credibilidad y la seguridad del programa de cumplimiento, así como la solidez del equipo que lo impulsa.
Conclusión
Las malas decisiones en los primeros 90 días no son errores operativos menores.
Pueden:
- Debilitar la confianza
- Distorsionar la priorización de riesgos
- Afectar la cultura de reporte
- Interrumpir controles
- Y aumentar la exposición regulatoria
Lo que parece liderazgo, puede en realidad debilitar el programa.
Los mejores líderes lo entienden.
No reaccionan.
Entienden.
Y actúan con criterio, no con urgencia.
Reflexión Final
Si tu primer impulso en un nuevo rol es cambiarlo todo, no estás liderando, estás reaccionando.
Los programas de cumplimiento no se construyen con rapidez.
Se construyen con credibilidad.
Y a veces, el movimiento más poderoso…
es esperar, aprender y liderar con humildad.
