Ainda que sejam conceitos, programas e práticas independentes, e todos igualmente importantíssimos no universo corporativo contemporâneo, costumo sustentar que a Governança Corporativa, o “Compliance” e o ESG são “primos”, pois apesar de não poderem ser confundidos, pertencem a uma “mesma família”, complementando-se e inter-relacionando-se de maneira fortíssima. E que, “em certa medida”, buscam o mesmo objetivo – organizações melhores.
E a evolução das organizações, e dos mercados, tem demonstrado, também, que não “basta” que se “invista/aposte” em apenas um dos “três primos”, acreditando nessa “falsa economia” (inclusive de recursos, equipes e tempo) – pois são todos conceitos importantes e que se fortalecem no conjunto; não adiantando escolher “apenas um”.
Acertam, porém, as organizações que entendem que, por vezes, é preciso “começar” por um deles (mas apenas no efetivo “início”), ampliando a adoção dos demais com o tempo, de forma estruturada e organizada, já sabendo que a jornada precisa, necessariamente, considerar todos os pilares para ser “completa”.
Ou seja, “uma coisa é por onde começar” e outra é “ficar apenas no começo”.
O foco deste breve artigo é tentar ajudar as organizações a entender que todos os pilares (em seu conjunto) são importantes, e que se inter-relacionam e complementam, de maneira que é preciso que desde o início se considere que o caminho certo passa pelos três pilares. O que só tende a ocorrer em empresas mais “conscientes e responsáveis”, ainda que muitas vezes sejam jovens (como as “start-ups”).
Geralmente, apenas as organizações que efetivamente já perceberam a importância do tema e já implementaram a governança corporativa e o “compliance” de forma realmente estratégica (mesmo que sejam jovens e “iniciantes”), demonstrando essa realidade de maneira clara em sua cultura, e em seus movimentos, de fato conseguem implementar o ESG.
Por mais que existam os críticos e os incrédulos (além dos indiferentes), que em geral tem essa posição (negativa) por ainda terem um certo desconhecimento da “base” desses conceitos, de sua efetiva razão de existir, e de sua profunda relação com a excelência do mundo corporativo moderno, a experiência tem mostrado que as organizações realmente comprometidas com a boa governança e o “compliance” (e que efetivamente incorporam essa estratégia de negócios em sua cultura), são também as que melhor implementam o ESG.
Em grande medida, “a base é a mesma”, e por conta disso os aplausos e as críticas aos três pilares costumam vir das mesmas fontes, e pelos mesmos motivos.
A maneira de se corrigir essas distorções costuma ser um misto de aumento de conhecimento e de consciência, maturidade dos investidores e executivos, pressão dos mercados, da sociedade, dos colaboradores e dos parceiros, dos clientes/consumidores, e da realidade global (inclusive ambiental e social), além da ação do Estado (que tem o poder dever de fomentar e induzir práticas melhores, mais acertadas e organizadas – e tem começado a criar uma certa regulação do tema em alguns países).
Um tema bastante preocupante, e atual, é a constatação de uma certa redução dos investimentos e das estruturas de “compliance” em algumas organizações, em função de uma percepção de que “o combate a corrupção acabou”.
Ligar o “compliance” apenas à corrupção é demonstrar tanto a falta de conhecimento do alcance da questão, quanto da fragilidade do comprometimento da organização com os fundamentos do conceito. E, seria “reduzir” demais o programa, e admitir que (nesses casos) ele só existia na organização em função do “medo”.
Os três pilares aqui abordados demonstram muito da “verdade” da empresa, tanto pela sua presença e força, quanto pela fragilidade e ausência.
A cultura de cada organização é a peça-chave nesse tema, e tanto ajuda quanto destrói as melhores práticas, à medida que exista ou não o efetivo compromisso com a evolução, a melhoria constante e a integridade.
Nesse cenário, vemos tanto bons quanto mais exemplos e preferimos apostar no “copo meio cheio”, valorizando o aumento das organizações comprometidas com melhores práticas, por vezes, mesmo sem a organização dos programas, mas com “verdade”.
Diversas organizações percebem, inclusive e felizmente, que a sustentabilidade e a efetiva “melhor forma” de atuar no mercado já “fazia parte de sua cultura e modelo de negócios”, quando começam a estruturar seus programas ESG. Ao passo em que outras, por vezes até “tentam começar”, mas não conseguem nada de concreto quando falta a efetiva opção pela ética, pela integridade, pela transparência, pelos melhores processos, pelo respeito, pela consciência, e pela responsabilidade.
Empresas que buscam mais dinheiro, mais retorno, mais valor, e mais mercados, por demonstrarem que constroem melhores práticas, vendo o lucro como consequencia do que fazem “de certo”, tem brilhado mais.
Mais e mais, percebemos que as organizações “melhores” já entendem, por exemplo, que ESG não é filantropia, não é “marketing”, e nem será o “salvador da pátria”, pois somente funciona em organizações que entendem e implementam a sustentabilidade plena no seu “dia a dia”.
O aumento da presença da questão da sustentabilidade na rotina das pessoas (na sociedade em geral) tem levado algumas organizações a se sentirem “obrigadas” a considerar práticas ESG, mas a experiência mostra que quando o motivo de se abordar a sustentabilidade na organização é “apenas” a pressão externa, ou o “constrangimento”, sem que existam programas estruturados de governança corporativa e compliance, dificilmente se consegue caminhar no rumo certo.
Sem essa base, em geral os resultados “não chegam” e as iniciativas que já eram frágeis, acabam sendo abandonadas.
Temos, também, “aquelas” organizações que tem graves problemas (até por atuarem em segmentos que por vezes já estão morrendo e que se recusam a inovar), e que “tentam” mascarar questões profundas, com algumas poucas, e em geral desconectas, ações “sustentáveis”, por vezes tentando apenas “fazer dinheiro” com o tema – e que com o fracasso das iniciativas, costumam demonstrar rapidamente que queriam apenas “criar fumaça”.
A visão corporativa, que concilia esses temas, é baseada na mentalidade mais moderna de se realizar negócios, que realmente entende que práticas erradas já não podem ser aceitas, e nem justificadas (mesmo que algumas delas jamais deveriam ter sido aceitas, mas que antes não eram de total conhecimento da sociedade), ainda que os erros gerem custos artificialmente baixos e, com isso, “lucros fictícios”.
Os defensores e praticantes da mentalidade mais evoluída e moderna tendem a ser os que mais lucrarão nos próximos anos.
O trio Governança Corporativa, “Compliance” e ESG está se tornando cada vez mais “fundamental” em organizações que querem efetivamente crescer de forma sustentável, pois baseia-se em princípios éticos e de integridade, que no seu conjunto constroem organizações melhores, mais sustentáveis, que valem mais, e que lucram mais.
A questão é tão séria, que cada vez mais vemos empresas totalmente “insustentáveis”, com sérios problemas, de todos os “tipos”, sofrendo grandes perdas financeiras – e “culpando” a busca da sustentabilidade pela falta de eficiência.
Essa alegação, na maioria dos casos, é totalmente errada e busca justamente mascarar erros e problemas bem mais profundos, que as organizações em questão já tinham, e que muitas vezes não “apareciam”.
Mesmos as constantes crises econômicas e financeiras, que todos sabem que são cíclicas, e que (infelizmente) temos que aprender a conviver com elas, já não podem ser as “únicas culpadas” pela derrocada de certas organizações e até setores/segmentos, que erraram justamente ao não atualizar (e melhorar) seus mapas de risco e suas estratégias de negócios a novas realidades.
O papel da alta gestão, como os conselhos e as diretorias, nas organizações maiores, é cada vez mais estratégico, e precisa considerar mais aspectos, como o novo mapa de riscos e a sustentabilidade (da organização e dos negócios).
O efetivo E-ESG, que inclui como pressuposto o aspecto econômico”, entende que não existe sustentabilidade em organizações “quebradas”, e que não se consegue “mágica” em organizações que tenham problemas tão graves (inclusive de falta de inovação e criatividade, assim como financeiros) que já estejam “com os dias contados”. Ou seja, o ESG gera dinheiro, e é preciso que esse conceito fique bem claro a todos.
Temos acompanhado na mídia/imprensa diversas críticas ao ESG (assim como à governança corporativa, e ao “compliance”), que por vezes o “culpam” por resultados ruins de algumas organizações, por “escândalos”, por “quebras”, e por crises corporativas, e por altos custos, mas certamente a maioria de tais “críticos” não entendeu realmente o efetivo problema de cada organização em crise.
A verdade é que, via de regra, o efetivo problema em organizações “ruins”, passa bem longe dos investimentos em sustentabilidade.
Quem critica um desses três pilares, e o considera “gasto”, “desnecessário”, ou “modismo”, costuma criticar (também) os demais, pela mesma falta de atualização na realidade corporativa mundial. E empresas que não “compram” efetivamente a bandeira de “construir organizações melhores, e com isso também mais rentáveis”, costumam ser as “primeiras” a reduzir ou até “cancelar” seus programas, equipes e investimentos de integridade e sustentabilidade.
Acreditar que sejam “eles” os “culpados” costuma ser uma grande injustiça, além de bastante ingenuidade, e até tentativa de “confundir os mercados” – e em pouco tempo essa “tentativa” se revela totalmente equivocada.
Ganham muito as organizações que entendem que ao contrário do alegado custo, e da “falta de foco”, dos pilares ESG, como dizem os críticos, a busca da sustentabilidade (através de escolhas, decisões, processos e práticas melhores) é que leva as empresas a conseguirem prover à sociedade produtos e serviços melhores.
Ganha quem entende que adotar as “melhores práticas”, ajuda a vender mais, e a lucrar mais, ao proporcionar mais ganhos e menos perdas (como processos, multas e altas taxas em financiamento) – e com isso justamente se ajuda a melhorar as organizações.
Uma cultura baseada em realizar negócios, proporcionando à sociedade produtos e serviços melhores, precisa (cada vez mais) de melhores escolhas, melhores decisões, efetiva inovação e criatividade (bem além da mera automação), revisão constante de processos que precisam ser melhorados, acreditando, sempre, que “fazer o certo” é a decisão correta.
Se a sua organização ainda não “percebeu” a força e a urgência de se implementar essa “nova” visão corporativa, que busca a sustentabilidade plena, ao menos “faça a sua parte”, e tente influenciar positivamente no que puder.
E se as marcas que você “consome” não estão efetivamente comprometidas com o “caminho certo”, procure conhecer mais sobre as organizações, informe-se, pesquise, influencie, cobre, e melhore suas escolhas.
A construção de organizações melhores, assim como de uma sociedade melhor, não “virá” de nenhum “salvador”, mas do conjunto de nossas atitudes.
Mudanças nem sempre são rápidas e nem fáceis, demandando muita “verdade”, propósito, efetivo comprometimento, resiliência, e por vezes tempo. Mas quando são voltadas para o “rumo certo”, valem a pena.
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