Os profissionais de Relações Institucionais e Governamentais (RIG) no Brasil, habituados à dinâmica da defesa de interesses no ambiente público e político local, precisaram expandir seus horizontes geográficos e políticos para lidar com um novo momento nas relações de comércio
A pauta de riscos geopolíticos, antes um tema lateral para boa parte do empresariado e dos executivos de companhias no Brasil, invadiu de forma definitiva a agenda corporativa. Por aqui, para quem antes via o tema mais como uma questão do noticiário e não como um tópico de negócios que demanda uma análise com olhar estratégico, foi literalmente tragado por essa agenda, o que, no entanto, apenas reforça uma premissa fundamental: se geografia é destino, considerar os riscos geopolíticos para o mundo dos negócios parece uma realidade cada vez mais inescapável.
A atenção extraordinária que o assunto recebeu nos últimos meses da parte do público foi fruto, basicamente, da ação de um único homem, o presidente norte-americano Donald Trump. Mas, engana-se quem acredita que essa agenda nasceu como fruto das medidas controversas do atual mandatário estadunidense.
Embora o termo só tenha sido cunhado no início do século XX, a geopolítica como um elemento crítico ao ambiente corporativo global é um processo que vem se desenvolvendo pelo menos desde a segunda metade do século XIX, quando inovações tecnológicas em áreas como transportes e comunicação estreitaram as barreiras do tempo e do espaço entre os principais centros de poder e consumo ao redor do mundo. Em um contexto de crescente integração, negócios globais de empresas multinacionais só são possíveis graças a uma intrincada teia de acordos, harmonizações, regulamentações bi ou multilaterais, construídas ao longo de muitas décadas entre os países.
É verdade que também no século XIX uma emergente elite liberal nos principais centros econômicos e industriais da Europa vislumbrou a possibilidade de um mundo regido pelo comércio internacional, que seria capaz inclusive de cessar, segundo os critérios da época, com muitas das hostilidades que geravam conflitos frequentes no continente. Mas esse cenário nunca se realizou. Os homens de negócios, ao contrário de políticos, monarcas ou militares, nunca ditaram de fato o rumo das nações. Ainda assim, com a ação de governos para abrir mercados, negociar o acesso a fontes de matérias-primas em outros territórios e obter vantagens para suas empresas nacionais, as fronteiras para o ambiente de negócios global foram ficando cada vez mais fluidas.
Bem-vindo à nova “desordem internacional”
A emergência de líderes com agendas nacionalistas e protecionistas em vários países centrais, a desestabilização de cadeias de suprimentos por uma pandemia e a eclosão de guerras com impacto direto nos preços de energia e na segurança alimentar de parte importante do mundo, o uso de sanções, controles de exportação e restrições de acesso ao sistema financeiro internacional, o bloqueio de recursos de nações tidas como inimigas por instituições financeiras estrangeiras, a imposição de novas e agressivas tarifas que chacoalharam o comércio global… Todos esses acontecimentos vieram se entrelaçando e se acumulando ao longo dos últimos anos, transformando radicalmente o cenário global de riscos para as empresas, mesmo aquelas que não operam em mercados internacionais, como boa parte das companhias locais.
E o que já vinha se insinuando ficou explícito no decorrer dos últimos meses com as intempéries de um único agente: a geopolítica passou, definitivamente, a ser um fator de risco importante e que precisa ser considerada em todas as análises e tomadas de decisões de negócios. As empresas estão expostas a isso, queiram elas ou não. E é um fator importante, justamente porque a instabilidade geopolítica, antes atrelada a regiões historicamente mais voláteis, como a América Latina, África e parte da Ásia, se espraiou pelo mundo. “O cenário global mudou e a volatilidade tornou-se uma característica comum”, acredita Daniela de Fiori, diretora de Relações Corporativas para América Latina da fabricante de bebidas britânica Diageo. Ela conta que a companhia iria anunciar os seus resultados trimestrais em uma segunda-feira, quando na quinta-feira anterior, o presidente dos Estados Unidos fez o anúncio de novas tarifas comerciais para todo o mundo no “Liberation Day”. “Nós passamos o final de semana mudando todas as diretrizes sobre o que aquela medida iria significar para o negócio”, conta a executiva, explicando que a área de relações governamentais foi essencial para entender o impacto daquilo que era menos óbvio sob o portfólio da empresa e as diferentes economias.
Ao tratar a geopolítica como uma fonte de impacto para o negócio, as companhias terão condições de se preparar desenhando, por exemplo, uma “árvore de decisões a partir de cenários hipotéticos, mas plausíveis”, como descreve Rodrigo Russo, diretor da empresa de análise de riscos, Control Risks. “Um cenário em que a Europa vai ter alguma estabilidade, um cenário em que o conflito russo e Ucrânia (…) continua acontecendo, um cenário em que há paz”, exemplifica.
Embora a figura de Trump tenha catalisado a atenção para essa desordem, a transição foi acelerada por uma série de choques consecutivos sem precedentes na história recente, como a pandemia de COVID-19, a guerra na Ucrânia e a emergência de novas tecnologias disruptivas acessíveis, notadamente a inteligência artificial regenerativa. Para Diogo Souto Maior, diretor da Eurasia, consultoria de análise geopolítica, passamos da ordem para uma desordem internacional, marcada pela “personificação” da geopolítica. “As decisões e os humores de líderes individuais se tornaram fatores de risco mais preponderantes do que as instituições multilaterais, que perderam força”, aponta o diretor da Eurasia.
As grandes premissas sobre como as relações (e as cooperações e disputas) entre os países funcionavam, muitas vezes regidas por órgãos como as Nações Unidas (ONU), a Organização Mundial do Comércio (OMC) ou da Saúde (OMS), e a Organização dos Estados Americanos (OEA), estão sendo revistas, ou em alguns casos, pode-se dizer que já não funcionam, ao menos neste momento. Vive-se um jogo de força, sem critérios claros para a tomada de decisão, e com a imprevisibilidade como regra. Isso exige uma nova, e mais sofisticada, postura das corporações, em um movimento que precisa ser acompanhado muito de perto pelos profissionais da área de RIG.
Os especialistas em riscos que analisam o tabuleiro global no qual se insere o mundo corporativo são unânimes em seu diagnóstico. Ao menos por enquanto, as velhas certezas que embasavam planejamentos de longo prazo se esvaíram. “A principal mudança que enxergamos é que, se antes existia uma preocupação com os cenários para um horizonte de tempo maior, de três, cinco anos, por exemplo, o momento atual impõe às empresas a necessidade de traçar cenários para o agora”, aponta Russo, da Control Risks. Souto Maior lembra que a transição de um mundo regido por uma única força econômica e política, os Estados Unidos, para um mundo no qual essa potência precisa se ver novamente dividindo parte desse poder com uma outra nação, a China no caso, já vem se dando há alguns anos.
A realidade brasileira
Historicamente, a agenda da geopolítica não teve, até aqui, grande relevância no dia a dia da maioria dos profissionais de RIG no Brasil. Até porque as empresas brasileiras não costumam ter os mercados internacionais como uma de suas prioridades. Mas não só. O Brasil não está tão integrado ao fluxo de comércio internacional e às cadeias produtivas globais quanto os países asiáticos ou europeus. Mesmo no âmbito do Mercosul, o grau de integração entre as economias locais é relativamente baixo, embora possa existir algum grau de dependência em relação a algum item específico da pauta de exportações. O próprio bloco econômico do qual fazemos parte ainda não tem acordos comerciais muito relevantes com outros países ou blocos.
Por isso, trata-se de um novo desafio para os profissionais de RIG no Brasil: compreender a geopolítica, trazer esse olhar dos acontecimentos ao redor do globo para a perspectiva do negócio e apresentar à liderança da empresa os cenários que podem se desdobrar para a companhia a partir de movimentos e decisões que se dão bem longe daqui. A complexidade do trabalho, com isso, salta de patamar. Uma coisa é lidar só com Brasília e com os executivos e parlamentos locais, outra é ter que entender o que acontece adicionalmente em Bruxelas, Pequim e Washington. E mais do que isso; quando necessário, atuar na construção de estratégias de defesa de interesses de forma direta ou indireta nesses outros mercados.
Os profissionais de RIG no Brasil, de forma geral, não estão preparados de forma ótima para lidar com esse novo cenário, reflexo da limitada percepção do risco geopolítico até recentemente. Tanto que, nas consultorias de riscos, as demandas por análises geopolíticas pelas empresas costumam vir do Chief Financial Officer (CFO) ou das áreas de Planejamento ou Acesso a Novos Mercados (muitos gestores de fundos de investimento e instituições financeiras também buscam essa análise com alguma frequência para tomar decisões de investimento ou posições de crédito). “Em alguns casos, numa minoria, você vê o alerta vindo de RIG para outras áreas, como quando o profissional dessa área questiona seus pares sobre se existe algum planejamento estratégico em andamento para alguma planta no México, ou se a empresa tem atuação em outros mercados internacionais e a área de RIG já vinha acompanhando a situação política de lá”, diz Diogo Souto Maior. O mesmo movimento é apontado por Rodrigo Russo, para quem a área de RIG entra apoiando com análises, contratando consultorias e dando o suporte para traduzir as conclusões e alinhá-las à situação do negócio, mas não necessariamente dando o start nesse processo.
O papel estratégico do RIG na nova era
Profissionais de RIG costumam ser mais buscados nos momentos em que surge um problema, uma ameaça de aumento de tributação ou um projeto de lei que restringe a atuação da empresa, por exemplo. Mas, para Daniela, da Diageo, o mais bonito desta atividade é justamente a capacidade de criar, de forma estratégica para a empresa, o país e a sociedade, uma agenda positiva e capaz de ajudar a alavancar o negócio. A executiva tem no seu pipeline uma lista de desejos e vai medindo regularmente a possibilidade deles serem viabilizados. Ao mesmo tempo, trabalha de antemão com cenários e desenhos de projetos que poderiam ser propostos na medida em que alguns deles passam a ter possibilidade (ou maior probabilidade) de avançar. “Se você opera em uma empresa influente na agenda da indústria, esse tipo de exercício é superimportante. Você vai combinando a sua lista de desejos com o cenário e dependendo do que acontece no mundo, as janelas de oportunidades se abrem ou se fecham para aquela agenda”, conta a diretora.
A geopolítica surge como uma nova camada de complexidade sobre um cenário doméstico que já é, por natureza, um desafio constante. Lidar com o “Custo Brasil”, com a volátil relação entre Executivo e Congresso e com “pautas-bomba” já faz parte do cotidiano de quem atua com a defesa de interesses no ambiente corporativo. Agora, será preciso incorporar a análise global de forma estruturada. Souto Maior sugere um framework de análise em três níveis: “Primeiro, a camada geopolítica, da grande rivalidade EUA-China; depois, a camada nacional, que envolve o risco fiscal, as eleições e as políticas domésticas; e por fim, uma camada regulatório-setorial”.
Sob essa ótica, a atuação de RIG, tende a se tornar mais preditiva. “Em vez de apenas reagir a uma nova regulação ou regramento (reflexo de algum movimento geopolítico), o profissional de vanguarda antecipa o movimento”, explica o diretor da Eurasia. “Se foi possível observar o aumento de tarifas de um país sobre outro, é de se esperar que o país atingido pelas tarifas busque escoar sua produção para outros mercados, como o Brasil, a preços muito baixos. Uma empresa que se sentisse ameaçada por essa concorrência poderia ter visto meses atrás, que isso poderia acontecer e se preparado, seja diversificando portfólio, seja com uma atuação de advocacy preventiva junto aos stakeholder locais”, reforça Souto Maior. É uma atividade de defesa de interesse bem técnica.
Essa visão mais ampla sobre a geopolítica alcança também a área logística, extremamente sensível para quem lida com exportações. Rodrigo Russo lembra da situação em relação ao Canal do Panamá, cuja operação vem sendo alvo de disputas entre empresas norte-americanas e chinesas, com o governo local tentando equalizar e manter o controle da situação (e sobre o seu canal). “O que acontece ali impacta diretamente a cadeia de suprimentos de empresas na Zona Franca de Manaus. Quando as tensões entre EUA e China redirecionam o fluxo do comércio global, sobrecarregando rotas e portos e gerando efeitos cascata, a geopolítica entra na equação e o profissional de RIG precisa ter ciência disso e monitorar essa situação para alertar a empresa e poder apoiar em relação aos riscos envolvidos em cada decisão, inclusive na busca por alternativas”, pontua Russo.
“Swing countries” em um mundo polarizado
Se o cenário global é complexo, a posição do Brasil traz camadas extras de desafio e oportunidade. O diretor da Eurasia define o país como um “swing state” geopolítico, um “estado-pêndulo” que, assim como outras nações como Índia e Arábia Saudita, é cortejado tanto pelos Estados Unidos quanto pela China (e pela Rússia, eventualmente, dando mais um tempero à situação). Segundo Souto Maior, essa posição de não-alinhamento automático, uma postura histórica e tradicional da diplomacia brasileira, permite ao país negociar com todos. Mas, diante da natureza do jogo atual, o expõe a um risco considerável: o de se tornar um “campo de batalha” (battleground) na disputa entre as superpotências. Ou pior, alvo de uma delas caso uma dessas potências entenderem que nossa posição está indo mais em direção ao outro lado. “A neutralidade brasileira é, por vezes, percebida em Washington como uma postura “pró-China”, o que pode acarretar riscos de retaliação para empresas brasileiras”, acredita Russo. Esse é um grande desafio ao qual os profissionais de RIG precisam estar atentos, já que o Brasil tem nos dois países os seus principais parceiros comerciais, mas com pautas e interesses bastante diferentes, o que faz com que variados setores e empresas possam demandar posições e ações distintas de Brasília para enfrentar uma mesma situação. “Ou você se alinha aos Estados Unidos e para de fazer negócio com a China, ou você para de fazer negócio com os Estados Unidos porque você aderiu à estratégia chinesa. Isso é uma possibilidade? Sim, mas antes era uma probabilidade muito baixa, de 10%, 15%. Então as empresas podiam seguir com o cenário traçado. Agora, ao menos neste momento, esse cenário está mais na faixa dos 50%. E se o jogo virar, é preciso ter cenários traçados para responder”, exemplifica o especialista da Control Risks.
Percepções externas à parte, Russo lembra que em algum momento os países têm que tomar uma decisão e, por consequência, as empresas têm que subsidiar o Estado com informações e dados para essa tomada de decisão.
Desconectar essa análise do interesse imediato do negócio ou do setor que o profissional de RIG representa, para que ele possa ter uma visão panorâmica da situação, como tende a ser a visão do governo brasileiro nesse caso, pode ajudar quem opera com a defesa de interesses a avaliar o cenário com mais precisão e entender quais estratégias são válidas e se o cenário oferece espaço para uma ação que possa ter algum resultado positivo, ou mesmo para evitar entrar em uma situação que pode gerar desgaste com o poder público local.
Para fugir do exemplo das tarifas, a tensão envolvida na discussão sobre a tecnologia 5G é bastante emblemática dessa situação. Foi forte a pressão de Washington para que o Brasil vetasse a participação da chinesa Huawei na implementação de sua nova rede de telecomunicações. Isso ilustra como uma rivalidade global se materializa em uma decisão de infraestrutura crítica, com imensas consequências para empresas e para a soberania digital do país. Somam-se a isso os desafios regionais. As amarras do Mercosul, por exemplo, muitas vezes limitam a capacidade do Brasil de avançar em acordos comerciais, já que a posição dissonante entre Brasília e Buenos Aires, hoje, dificulta o avanço de negociações em bloco, como o acordo com a União Europeia, nos mantendo em uma posição comercial menos dinâmica do que se poderia almejar.
Geopolítica na essência dos negócios
Com as imbricações mais recentes das decisões tomadas em outras capitais com os negócios no Brasil, os profissionais de RIG daqui não podem (ou ao menos não deveriam) ignorar a geopolítica como uma das fontes de riscos mais prementes no seu trabalho estratégico e, agora, também no dia a dia de sua atuação.
Um profissional de RIG que atua basicamente com o Brasil e já lida com a análise de cenário político e regulatório local precisará compreender o cenário externo para analisar quais vão ser os impactos de ações impetradas por outros países no Brasil, se e quais medidas o governo brasileiro vai tomar em vista desses acontecimentos (retaliar ou não, por exemplo), e quais dessas eventuais medidas tomadas por Brasília podem impactar no negócio da empresa. “Exceto em situações nos quais um determinado setor é atingido diretamente, os impactos da geopolítica não costumam se dar na veia, como foi o caso de um processo como a reforma tributária, mas vai haver impacto”, lembra Souto Maior. É a partir daí que se pode partir para a ação de defesa de interesses, uma ação que talvez envolva um advocacy indireto junto ao governo, mas também junto a entidades, agentes públicos e outros stakeholders no território estrangeiro. E a defesa de interesses em questões geopolíticas envolve muito mais sofisticação e nuances, além de situações de conflitos de entre quem é prejudicado e quem se beneficia caso o governo brasileiro assuma, na hora de se posicionar em relação a temas geopolíticos, uma ou outra posição.
Se de um lado uma parte do empresariado tende a querer que o governo imponha sanções, cotas ou tarifas mais altas para evitar a invasão de produtos de um país no nosso mercado, outra parte (que pode ser inclusive parte da mesma cadeia setorial), pode se beneficiar do acesso a matérias-primas e produtos a um custo mais baixo do que o praticado por quem opera aqui no Brasil e querer defender essa situação que lhe é benéfica.
Esse conflito é uma situação clássica para os profissionais de RIG, coisa do dia a dia dos lobistas profissionais brasileiros, mas como envolve questões que vão além do comércio puro e simples, de diplomacia a soberania e defesa nacional, a abordagem precisa ser mais ampla. Apresentar um pleito ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC), pedindo para que o Brasil imponha ou não imponha tarifas a determinados produtos estrangeiros pode ser um ponto de partida, mas não o suficiente se as tarifas estiverem inseridas dentro desse contexto geopolítico mais amplo.
Mas existem formas diferentes de exercer influência nesse processo. “Toda crise traz oportunidades. E olhamos para todas elas”, comenta Daniela. Na Diageo, sempre que existe um distúrbio geopolítico, cabe à área de relações governamentais analisar a situação. A executiva da empresa de bebidas lembra que o Reino Unido e a Índia fecharam um acordo histórico de comércio e que foi impulsionado por esse movimento geopolítico. Um projeto de sete anos, mas que não andava. “Uma guerra de tarifas, dependendo de onde você está, pode servir de alavanca para viabilizar um acordo comercial que estava paralisado. Essa capacidade de leitura, de pensar as oportunidades dentro da crise e entender o timing correto para agir é parte do nosso trabalho e nós temos que ser dentro da organização o braço do presidente em relação a essa agenda”, continua.
No Brasil, setores mais integrados às cadeias de comércio globais foram aprendendo a lidar com a geopolítica conforme a necessidade de mudança de cenário. “O agronegócio é um setor mais calibrado com esse tipo de dinâmica, porque sempre teve essa preocupação. Outros setores que aprenderam nos últimos anos, por causa das importações da China inclusive, como maquinário e química, também”, reforça o diretor da Eurasia.
Se os analistas apontam para um novo cenário de desordem, para as empresas de grande porte e forte presença internacional, há que se descobrir como navegar nesse ambiente mais turbulento. Até porque, para essas empresas, a geopolítica já era uma condição existencial, que se tornou exponencialmente mais complexa neste momento, algo que não deve mudar num horizonte curto de tempo. E embora sejam poucas empresas no Brasil que hoje já se dedicam a isso, as que se dedicam são muito competentes nesse trabalho.
Na mineradora Vale, maior exportadora do Brasil, existe uma área dedicada a tratar dos temas relacionados com a geopolítica desde o início dos anos 2010, reflexo de sua rápida internacionalização. Se no início o foco do trabalho era garantir acesso a mercados e conformidade com normas locais, com o passar dos anos e o avanço da companhia, que opera em um setor no qual as relações com governos são críticas, precisou evoluir para navegar um cenário mais próximo de “Realpolitik”, onde quem é mais forte consegue se impor. Por isso a geopolítica para a Vale, onde quase 90% da produção é destinada ao mercado transoceânico, sempre esteve na raiz das estratégias de negócios. “São temas-chave para a empresa, tanto as questões de navegação internacional, fruto de uma negociação internacional importantíssima, que acontece também no âmbito das Nações Unidas com a Organização Marítima Internacional, como o relacionamento bilateral com os países que são mercados importantes para nós”, detalha Luciana Brum, gerente geral de Assuntos Externos da Vale.
Na BRF, outra companhia brasileira com forte presença no exterior (seus produtos são comercializados em mais de 120 países), a lógica é similar. “Geopolítica é um pilar da nossa estratégia institucional”, declara Helena Araújo, gerente executiva de Relações Governamentais da companhia, que numa reorganização recente passou a integrar todas as esferas da área de RIG sob o mesmo guarda-chuva. Para a companhia, os impactos da geopolítica são “transversais” e se manifestam de formas muito concretas não só em relação a tarifas, mas também em agendas de questões sanitárias, regulatórias, e até reputacionais. Essa importância explica, por exemplo, o engajamento direto do CEO e de altos executivos da companhia em missões internacionais com o governo como um fator que, como lembra Helena, “reforça o compromisso do setor privado com a pauta pública do país”.
No âmbito da relação entre Estados, uma negociação comercial nunca é um simples acordo de compra e venda, mas algo de tamanha complexidade que sempre costumou ser costurada a várias mãos, das áreas pública e privada, por anos. E é preciso considerar as muitas especificidades e peculiaridades não só de cada novo mercado, mas de cada item da pauta em negociação. No caso da BRF, por exemplo, abrir mercado não é só ir até um novo país e abrir o mercado para o frango, por exemplo. “Você habilita o frango, mas depois ele é fracionado e cada parte demanda um trabalho. Podemos abrir mercado para o peito de frango, mas é preciso ter o mercado aberto também para os outros pedaços”, detalha Helena, ilustrando as miudezas do desafio diário.
A companhia também é presença constante em fóruns multilaterais empresariais. Para as empresas, o investimento em fóruns multilaterais e no relacionamento de longo prazo serve para construir reputação. “Uma empresa com boa reputação é ouvida mais rapidamente durante uma crise, o que torna o trabalho preventivo um ativo valioso”, diz a executiva da BRF.
Quem já considera os aspectos geopolíticos em seu trabalho há mais tempo sabe que as empresas não podem simplesmente reagir a cada episódio volátil. É preciso entender a intenção e a tendência de longo prazo que está por trás da ação. No caso das tarifas anunciadas em maio pelos Estados Unidos, Luciana Brum, da Vale, vê a visão de reindustrialização do atual governo norte-americano como um objetivo que pode justificar, da perspectiva deles, a aplicação dessa política.
O fato de atuar para além das fronteiras nacionais não muda a essência do trabalho de um bom profissional de RIG que atua em Brasília ou qualquer cidade brasileira: defender os interesses de sua empresa, organização, associação ou cliente, expondo os porquês de sua posição e subsidiando-a com informações técnicas que sustentam a sua posição e permitam que ela possa ao menos ser considerada e tratada com seriedade pelos tomadores de decisão de uma política pública, por exemplo. No caso de uma atuação internacional, busca-se, de alguma maneira, algo parecido, mas os meios para alcançar esse objetivo são bem distintos, indiretos muitas vezes, e com muito mais nuances no trato, até porque, a depender da situação, se estará a negociar com múltiplos países simultaneamente. “Da mesma forma que fazemos localmente, trazendo dados e informações para subsidiar a tomada de decisões dos agentes públicos e decisores de políticas públicas, passamos a fazer isso na parte de geopolítica”, pontua Helena.
Para as empresas que operam no Brasil, as de capital nacional em particular, a proximidade com o Ministério das Relações Exteriores (MRE), não apenas para entender, mas para se alinhar à posição do Estado brasileiro buscando conjuntamente o “benefício do país” numa parceria estratégica, também é parte importante na agenda dos profissionais de RIG. Ao mesmo tempo, há um otimismo em relação à capacidade do Brasil de navegar neste cenário. Luciana Brum acredita que a estrutura governamental, com órgãos como MDIC, CAMEX e a Apex Brasil, que realiza um “trabalho muito ativo na promoção do Brasil lá fora”, posiciona bem o país. “Eu vejo hoje o Brasil bem posicionado lá fora, com um olhar atento para o que acontece no mundo”, acredita. Isso é fundamental. No tabuleiro global, cada movimento conta.
Paciência e delicadeza
Apesar de vivermos um momento de maior “selvageria” nas relações internacionais, é difícil acreditar que todos os códigos e ritos do universo diplomático, construídos e arraigados ao longo de décadas de negociações, sejam simplesmente jogadas fora de uma hora para outra por conta das dificuldades geradas por um mandato presidencial em particular. Em suma, é preciso tomar cuidado para não tratar como uma mudança estrutural radical algo que nesse instante parece ser algo mais conjuntural.
Portanto, para um profissional de RIG transitar nesse ambiente da geopolítica, as soft skills continuarão sendo tão importantes quanto a capacidade técnica. Aliás, na prática da diplomacia, pode-se dizer que o conjunto do que chamamos de soft skills, são, na verdade, parte complementar às hard skills. É necessário uma abertura muito grande para entender outras culturas e uma enorme “paciência” para lidar com essas agendas. “Às vezes você tem que ser bem mais paciente”, admite a executiva da Vale. “É preciso buscar uma solução de compromisso e entender que você também vai ter que ceder. Muitas vezes você não vai conseguir o resultado que você quer, porque não depende só de um país”, lembra Luciana. Vale lembrar que para cada país chegar à sua própria posição, existe um longo processo interno de negociações entre vários interesses envolvidos.
Esse novo mandato de ação dos profissionais de RIG exige um arsenal de ferramentas adicionais às que eles já dispõe. Atuar no contexto de advocacy no campo das relações internacionais demanda um grau de “sofisticação intelectual” maior para dialogar com o universo diplomático, que como lembra Helena, da BRF, tende a ser “mais propositivo para entender como chegar nessa concertação”. É preciso capacidade para entender o modus operandi de estruturas políticas completamente diferentes da brasileira, seja na China, comandada por uma estrutura estatal, seja em um sultanato como Omã, ou numa estrutura plurinacional como a União Europeia. São lógicas de poder distintas. “E a complexidade é ainda maior em organismos multilaterais onde “os países são os representantes”, reforça Luciana. “Nesses espaços de poder, você não fala como empresa, você fala via o Estado. Por isso que a atuação externa se dá, muitas vezes, em coalizões para defender nossos interesses”, emenda Helena Araújo”.
A executiva da BRF é uma forte defensora dos fóruns multilaterais empresariais, mesmo que a percepção sobre eles seja a de um espaço de infindáveis reuniões, compromissos vagos e pouca ação. Considerando a dinâmica de tempo que envolvem as relações internacionais e multilaterais, esses fóruns são, de fato, efetivos na construção de acordos e geração de negócios em um mundo onde a integração global ainda impera, apesar do discurso nacionalista crescente. “É um espaço no qual se pode compreender com mais clareza o que cada um dos atores enxerga como importante para a sua própria agenda, o que facilita o entendimento sobre onde podem se dar os entraves ou as oportunidades de avançar com as propostas e agendas dos emissários de um país ou da própria empresa”, diz Helena. “Além disso, tem muito de estreitamento de relacionamento [nesses fóruns] e nas crises, quando esse relacionamento é mais sólido, ele tende a te ajudar em negociações. É nesses encontros que ocorrem muitas discussões ao pé do ouvido e se consegue “amarrar temas estratégicos”, continua a executiva, que cita a abertura para mercados nos quais a BRF opera em países como China e Japão como frutos desses diálogos.
A atuação da área de RIG nesses espaços de discussão e formulação globais não está restrita às questões comerciais. São muitas as agendas tratadas nos diferentes fóruns com a participação de empresas e países, todas elas com impacto para as empresas. A própria BRF, na liderança do Grupo de Trabalho do agronegócio do CBRICS (o conselho empresarial do BRICS), pautou a questão da recuperação de áreas degradadas, um tema que ganhou tração global e foi “muito bem aceito” pelos outros participantes do grupo.
Se equilibrando entre interesses
Para empresas multinacionais com operações relevantes em países que entram em contenda por disputas comerciais, a diplomacia corporativa precisa ser ainda mais diplomática, feita com luvas de pelica, para não se indispor com nenhum dos lados. “É o tipo de situação que exige navegar com muito cuidado em águas turbulentas”, respeitando as nações soberanas e buscando um posicionamento que não se afaste demais de ambas as visões”, explica Luciana, da Vale.
Quando o tema é delicado, caso de uma guerra como a invasão da Ucrânia pela Rússia, a postura também vai depender de uma série de questões geopolíticas, que podem inclusive se sobrepor às mercadológicas. Muitas empresas norte-americanas e europeias se viram “pressionadas” pela posição adotada por seus governos e por parcela importante da opinião pública local, a simplesmente se desfazer das suas operações em solo russo. Já a BRF, uma empresa de capital nacional, se manteve alinhada à posição do Estado brasileiro. “Não deixamos de vender para a Rússia, porque o Brasil não tomou nenhuma medida contra o país. Não tomamos guerras que não são nossas”, explica Helena. No caso da Diageo, a empresa nunca deixou de operar na Venezuela, mantendo sua estrutura mesmo em períodos de instabilidade, quando muitas empresas globais deixaram o país. Com histórico de já ter sido um dos maiores mercados para o whisky do mundo, Daniela explica que essa foi uma escolha estratégica da companhia de bebidas para estar presente no país quando a economia apresentasse sinais de recuperação.
Da mesma forma, a área de RIG não deve “tomar posse da pauta geopolítica”, mas sim municiar as outras áreas com informações para que elas possam atuar. “Identificar, analisar e traduzir o cenário geopolítico para dentro da empresa” é como Luciana descreve o papel da área de RIG em relação a essa agenda. E ao fazer isso, acredita a executiva da Vale, abre-se também melhores condições para uma leitura sobre as oportunidades que surgem em decorrência desses cenários, por mais desafiadores e complexos que eles possam parecer.
Traduzindo o mundo para os negócios
Parece bastante evidente que o papel mais relevante que o profissional de RIG no contexto da geopolítica seja o de traduzir essa complexa análise, cheia de particularidades e nuances nem sempre percebidas por um olhar menos treinado, em uma linguagem que faça sentido para a alta liderança que, como lembra Rodrigo Russo, da Control Risks, costuma estar focada nos desafios do dia a dia. Assim como acontece com a agenda de relações governamentais local, o profissional de RIG precisa demonstrar o impacto tangível das questões geopolíticas — seja um risco de investimento em um país instável, uma oportunidade de mercado ou uma ameaça à cadeia de suprimentos — para ganhar relevância e dar ao tema um assento na mesa estratégica. “Como é que a liderança das empresas enxerga essa questão geopolítica? Não é prioritário, mas hoje, me parece que já se entende a necessidade de fazer uma análise estratégica e de construir diferentes cenários para entender quais são os mercados frágeis e como a empresa vai se posicionar em relação a diferentes encaminhamentos que a mesma situação pode ter”, explica Russo. O “wake-up call”, como define Russo, é entender que a geopolítica não é o primeiro grau (de risco), mas ela é, no máximo, terceiro grau. Decisões que parecem puramente técnicas ou locais podem ter suas raízes fincadas em movimentos de poder globais. “A conversa deve ser zero sobre política. O que importa é conectar a geopolítica com o resultado do negócio”, corrobora Souto Maior.
Essa conversa já está acontecendo nos níveis mais altos, com consultorias sendo chamadas para apresentar cenários geopolíticos em reuniões de conselhos de administração de grandes empresas locais, exemplo de uma crescente conscientização sobre o tema. Ainda assim, Daniela de Fiori acredita que CEOs com background comercial podem precisar aprender a valorizar as agendas de relações governamentais e geopolítica, que muitas vezes ficam posicionadas sob estruturas jurídicas, focadas mais em resolução de problemas do que em criação de oportunidades.
Mesmo a ação de um órgão como o CADE (que cuida da defesa da concorrência no Brasil) e seus pares internacionais depende de boas relações diplomáticas. Um país pode simplesmente desencorajar, ou mesmo impedir por diversos meios, a compra de uma empresa nacional por uma companhia de outro país. Por isso, é sempre de bom tom o envolvimento dos profissionais de RIG em processos de M&A (fusões e aquisições) internacionais, desde que, é claro, esse profissional de RIG esteja apto e devidamente capacitado para lidar com essa agenda.
Entramos em uma nova era, a das Relações Geogovernamentais, na qual o profissional que souber decifrar o cenário global, entender a delicada posição do Brasil e traduzir tudo isso para a estratégia de negócio será bastante valorizado. O mercado de RIG não dispõe hoje de muitos profissionais que tragam essa bagagem de conhecimento e experiência para pensar as relações governamentais e institucionais dentro de um cenário internacional. Para Helena Araújo, essa lacuna de mercado representa uma grande oportunidade. “Tem um nicho incrível para consultorias nacionais de fazer esse trabalho consultivo e de apoio para mapear e analisar o que acontece lá fora e relacionar com o que acontece aqui dentro”, afirma, destacando que ela mesma tem reuniões semanais com uma consultoria de análises de risco geopolítico para se manter atualizada e trazer suas próprias questões em relação aos cenários globais.
Se o processo de compreensão dos impactos, geralmente lentos, da geopolítica é difícil para profissionais altamente especializados, para quem opera em outras áreas, todas essas conversas e discussões podem ser vista como uma tortura. Demonstrar a relevância da geopolítica para uma liderança focada em resultados trimestrais é um dos maiores desafios para a valorização dessa agenda pelas empresas brasileiras. Helena Araújo, da BRF, descreve a dificuldade de forma muito franca: “numa empresa gigantesca, você não tem respostas rápidas sobre o que foi feito com aquelas informações. Esse é um desafio”. A área, por vezes, precisa “matricular” riscos que outras áreas ainda não estão prontas para entender. A batalha pela relevância é constante. “Somos área meio, por isso temos que mostrar o tempo inteiro a correlação do que fazemos com os resultados, o que não é óbvio”, reforça.
Para Russo, da Control Risks, empresas e setores com exposição a muitos países, talvez estejam um pouco na frente. “Vemos alguns clientes tendo planos globais, sessões de estratégia com base nos mercados-chave e um desenho de monitoramento da regulação em 30 países”, conta. Embora a empresa esteja vendo esse tipo de engajamento, ainda é algo muito pontual e específico, como um plano de resiliência ou um plano de oportunidades a partir de determinada situação.
Na Vale, cujos ciclos de investimentos são de décadas, Luciana Brum nota que os executivos já têm uma visão mais voltada para tendências de longo prazo, o que facilita o entendimento. Mas o sucesso da área de RIG também se mede pela sua capacidade de se tornar uma fonte de inteligência valorizada internamente. Helena Araújo conta que o mailing interno das comunicações de RIG e geopolítica da BRF cresce organicamente. “Muita gente que não está no mailing pede para ser colocado e acessar o conteúdo que geramos. É uma prova de que o valor está sendo percebido”, comemora.
No final do dia, a importância tanto da área de relações governamentais quanto da geopolítica é mostrar seu valor conectando-se a oportunidades ou riscos para o negócio. “Quem entende e resolve essa equação tem lugar ao sol. No caso da geopolítica, uma agenda mais nova e muito quente, esse é o momento dos profissionais conseguirem gerar os primeiros resultados de impacto. “Seja sobre risco ou oportunidade, mostrando esses resultados você começa a ser visualizado pela liderança e consegue espaço para entrar em outras nuances da geopolítica”, acredita Souto Maior. Para esse novo cenário que se avizinha, o profissional de RIG deverá agir como um estrategista que combina a capacidade analítica para decifrar um mundo em desordem, a habilidade diplomática para construir coalizões e a perspicácia de negócios para traduzir riscos e oportunidades para a última linha do balanço.
Mudança de eixo: como a evolução da China vem remoldando a geopolítica do Ocidente
Em novembro de 1999, a China comunista, que vinha de um processo de transformação e abertura econômica, assinou um acordo com os Estados Unidos para eliminar barreiras à entrada de produtos e serviços estrangeiros em seu mercado de 1,3 bilhão de habitantes. Dois anos depois, durante as negociações da rodada de Doha, no Qatar, a China tornou-se oficialmente membro da Organização Mundial do Comércio e foi reconhecida como uma economia de mercado. Desde então o país asiático viveu uma transformação sem precedentes na história recente. Em 20 anos, o país acumulou crescimento anual médio do PIB de quase 10% e viu o seu PIB saltar de US$ 1,2 bilhão no início do milênio para os atuais US$ 18,7 bilhões, com um PIB per capita que já é superior em cerca de US$ 2.000 ao brasileiro, formando um exército de cientistas e engenheiros a cada ano e exercendo papel de liderança em áreas críticas da nova economia global como inteligência artificial, veículos e baterias elétricas; além de seguir dominante em vários segmentos industriais relevantes e de financiar a expansão da presença de empresas chinesas pelo mundo em várias áreas do globo, como África e América Latina, abrindo mercado e dando condições para as suas empresas adentrarem. Foi a percepção de que é do gigante do Oriente, uma civilização com cinco mil anos de história e longuíssima tradição no comércio internacional, que poderia emergir um novo eixo de poder, que levou o então presidente Barack Obama a deslocar o foco de atenção dos Estados Unidos para a Ásia, no início da década passada, justamente quando a China começou a flexionar os seus músculos de forma mais ostensiva na região.
