A ética e a cultura das organizações são os efetivos (e os reais) pilares do modelo empresarial que se precisa defender no universo corporativo, e são eles que fortalecem, ou que destroem iniciativas, controles, sistemas, conceitos e áreas como as de “Compliance”, Governança Corporativa e ESG nas organizações.
Um dos melhores indicativos da força (ou da ausência) desses fatores nas empresas se baseia justamente na eficiência, e na eficácia dessas ferramentas, em momentos de crise; e no que lhes fortalece ou destrói.
Sempre que surgem “escândalos” empresariais e/ou grandes “falências” aparecem, também, e apressadamente, os movimentos de “caça às bruxas”, na busca por culpados, na tentativa de identificar se foi esta ou aquela pessoa que errou (ou que cometeu as fraudes), e se foi esta ou aquela área da organização que não identificou, que não corrigiu, que não alertou, ou que não impediu que o evento fraudulento ocorresse.
Frequentemente, porém, as grandes fraudes ocorrem justamente nas grandes organizações, e exatamente nas que, teoricamente, eram as mais organizadas e estruturadas, que mais contavam com ferramentas e sistemas de controle robustos, e vistas como “melhores e mais seguras” – por vezes até partes de grupos certificados e premiados. Nesses casos sempre se pergunta: “Como ninguém viu”?
A grande verdade é que em casos como esses, quem errou e quem perdeu foi a empresa! Foi a organização como um todo, que de alguma forma fomentou ou tolerou condutas desastrosas.
Contradições como essas sempre existiram, e sempre existirão, e precisam servir para nos ensinar (e recordar) o que “realmente conta” no ambiente empresarial, no tocante à construção de organizações efetivamente fortes e sólidas, que produzam resultados efetivamente sustentáveis.
Como se sabe, grandes fraudes e grandes erros não costumam ser fruto da ação de apenas uma ou de duas pessoas, decorrendo de conluios ou complacência de muitos. E, quando “se quer fazer o errado”, sempre se encontra uma maneira, especialmente quando faltam a ética e a cultura do “combater o errado”, bem como quando se conta com a determinação (ou a conivência) da alta gestão. Se os donos e/ou principais executivos quiserem “fazer as coisas erradas”, eles as farão.
Técnicas e sistemas podem ser comprados e aprendidos, mas se não contarem com as estruturas internas realmente férteis e propícias, para nelas prosperarem, de pouco adiantarão.
Como dissemos, quando se descobre grandes fraudes ou escândalos, é comum que logo se busque identificar como, e por que, os controles internos, o “compliance” e/ou a auditoria externa não “descobriram” os “erros”. E, geralmente, a grande questão não está “neles”, pois com o tempo se percebe que o ocorrido somente teve espaço por conta da falta de ética, e de uma cultura permissiva.
Como controles e técnicas para melhorar as empresas já existem, e estão sempre em evolução, a questão é que sem a ética como aliada, e sem uma cultura de se “fazer o certo”, “não se conseguirá milagres”. O que realmente conta é a “a qualidade do solo fértil” no qual se planta!
O Mundo Corporativo busca melhoria e evolução constantes, e os desafios são inerentes à atividade empresarial, de maneira que é comum, frequente, e positivo, que rotineiramente surjam novas tendências, conceitos, modelos e mecanismos, teorias, técnicas e sistemas, que prometem “melhorar” as organizações. E muitas delas de fato ajudam, mas “apenas ajudam”.
Grande parte dessas “novidades” não se sustenta, e não passa de modismo ou casuísmo, sendo fundamental que se aplique os filtros necessários em cada caso, mas dentre as melhorias efetivas é sempre necessário que as conheçamos bem estudemos, testemos, e aprendamos a lidar com elas e a utilizá-las. Em outras palavras, essas “técnicas” ajudam, mas não conseguem fazer muita coisa quando a “empresa” com um todo, não quer – ou não está preparada para essa “ajuda”.
Dentre os principais ganhos e aprendizados relativamente recentes desse universo corporativo, especialmente no tocante à sua organização e à sua gestão (se considerarmos apenas as últimas 4 a 5 décadas) estão, certamente, os conceitos da boa governança corporativa, do “compliance”, do ESG, e o da gestão de riscos, por exemplo.
O grande desafio nas empresas, porém, está “bem mais embaixo”, pois uma das maiores e melhores máximas desse contexto nos ensina que “não há maneira correta de se fazer o errado”. Em outras palavras, ainda que se tente aplicar uma certa terminologia ou roupagem “moderna”, o que se faz de errado continua sendo errado. E o desafio é passar a fazer o certo por convicção, por compromisso, por determinação.
Empresa éticas, que contem realmente com o comprometimento da alta gestão com o “certo” e o “melhor para a empresa”, e que tenham uma forte cultura que sustente esse modelo de trabalho tendem a se fortalecer, com a apoio da boa governança corporativa e do “compliance”, mas é preciso que se saiba que os “alicerces” precisam ser fortes e bons.
Organizações que não queiram, ou que não estejam realmente preparados para, essas “ajudas” e “melhorias”, muitas vezes estão com os “alicerces” corroídos ou até “podres”, de forma que por mais que se gaste, por mais que se invista, por mais que se traga consultorias ou executivos de alto renome para ajudar, e que se contrate as melhores auditorias e autoridades certificadoras, os resultados positivos e realmente necessários não virão (ou não se sustentarão”). Serão apenas “maquiagem”.
A boa governança corporativa e o “compliance” efetivo precisam ser firmes, estruturados, sérios e fortes, e não podem conviver com, ou tolerar, “jeitinhos”, “mágicas”, “aventuras”, “maquiagens”, pois não se pode negociar com o que seja efetivamente “errado”. A verdade é que a cultura do “certo” não se firma se não for efetivamente forte; se for apenas “de papel”, ou “para inglês ver”.
Literalmente, não há consultoria, teoria, conceito, técnica ou sistema que ajude a empresa a atuar corretamente, se a ética não estiver efetivamente presente, e se a cultura organizacional não for um dos grandes pilares do “fazer o certo”.
O grande desafio das organizações nesse sentido já não está mais em “apenas” construir as áreas de controle, mas em identificar o que de fato cada empresa é, onde estão suas raízes, como são as suas estruturas, para que o alicerce seja bom e com isso se consigo ajudar a conquistar resultados melhores e mais sustentáveis. E, em paralelo, viver no dia a dia o seu propósito, e os seus valores.
O que realmente conta para as empresas vencedoras e sustentáveis, continuam sendo a ética, e a cultura organizacional correta, idônea, forte e comprometida com a empresa, e com o “certo, para valer”.
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