Estabelecer objetivos, metas e indicadores adequados e alinhados tende a ser muito mais desafiador do que em geral se percebe de início, e tem sido muito comum que mesmo resultados excelentes não sejam muito valorizados pelas organizações; razão pela qual temos que tomar vários cuidados.
Como sabemos, as organizações precisam “de resultados”, e para tanto tem que exercer suas atividades de acordo com o seu objeto social, seu propósito, seus pilares estruturais (missão, visão e valores), e com isso prover a sociedade com produtos e/ou serviços, conforme o caso; crescendo, fortalecendo-se, gerando valor, impacto (idealmente positivo) e lucro. Para isso precisam construir, e implementar suas estratégias corporativas da melhor forma possível – e temos que entender como nos relacionamos com essas questões.
Ferramentas importantíssimas precisam ser empregadas para auxiliar nessa jornada, com vistas à obtenção do maior e melhor resultado possível, de forma segura, íntegra e sustentável, como planejamento estratégico, excelência na gestão e programas como melhores práticas em inovação e criatividade, qualidade, governança corporativa, integridade e “compliance”, e ainda (sempre recomendamos) em sustentabilidade socioambiental corporativa plena. E essa é justamente a questão que aqui levantamos, pois o desafio é enorme.
Esse arcabouço de técnicas, modelos, sistemas, procedimentos e programas é necessário para que empreendedores, investidores e executivos consigam construir (e operar) estruturas que utilizem, e otimizem, recursos (de todos os tipos) – para que as melhores oportunidades sejam aproveitadas, com a melhor gestão de riscos possível. E sabemos disso.
Ocorre, porém, que nem sempre os objetivos e as metas de algumas áreas, setores ou programas são alinhados entre si, e com a organização como um todo, e que em função disso, ainda que vários ou todos alcancem suas metas, podem ser vistos por alguns outros setores, ou até pela alta gestão como desalinhados, pouco estratégicos, não relevantes e caros. Como resultado, costumam receber poucos recursos, poucos investimentos e frequentemente serem desvalorizados, e considerados desnecessários.
O excesso de setorização é um perigo a ser constantemente combatido e aqui abordaremos alguns pontos da questão.
Um dos princípios do universo corporativo é que “quem (pessoa ou área) não ajuda, na verdade está atrapalhando”; sendo essa uma das razões pelas quais todas as áreas precisam estar alinhadas, para que de fato ajudem o todo e a organização. E que assim sejam percebidas por todos. Ou seja, todos temos que ser efetivamente percebidos como parte do time e como reais construtores de valor – e isso nem sempre acontece, ainda que conquistemos várias de nossas metas e que apresentemos bons indicadores.
Parte da questão ligada à falta de percepção de valor de áreas e programas costuma estar na falha do alinhamento e da sistematização, que tende a formar “ilhas” (por vezes de excelência, e de muito valor e trabalho), que pouco “conversam” com as demais áreas e setores; por vezes até “destoando de alguns deles” (e que chegam até a ser “boicotados”); e que são, portanto, “desqualificadas”.
Nesse contexto todo, e no intuito de apresentar o tema de forma mais clara e didática, retomamos a questão dos objetivos, das metas e da estratégia das organizações como um todo, pois é natural, esperado e necessário que periodicamente sejam (por elas) estabelecidos objetivos (que são mais gerais e conceituais), e em função deles as metas (que são mais concretas e definidas, numéricas e aferíveis); sendo que ambos precisam ser claros e de conhecimento de toda a organização. E é necessário, também, que se estabeleçam indicadores que sejam efetivamente adequados, o que é muito desafiador.
Com base nessas premissas é necessário aos principais investidores, e na sequência à alta gestão, estabelecer a estratégia (os meios, as formas e os caminhos – bem como os recursos que serão empregados) que a organização escolheu/definiu para conseguir chegar às suas metas e objetivos; sendo geralmente fixados em algumas dimensões temporais como de curtíssimo, curto, médio e longo prazo (com aferição e eventuais ajustes periodicamente).
Por sua vez, e via de regra, é necessário que os mesmos objetivos e metas, assim como a estratégia escolhida para o negócio (em cada momento) sejam organizados e sistematizados, para que visem e englobem a organização como um todo, mas que sejam também aplicados e alocados a cada área, cada departamento, cada unidade (quando for o caso), e eventualmente a cada grupo de produtos/serviços. Isso é fundamental para que todos entendam claramente o que precisa ser feito no que lhe diz respeito, para que desempenhem seus papéis e suas atribuições, e para que com a sua somatória se alcance o resultado geral pretendido pela empresa como um todo.
Orquestrar todas essas questões é uma arte – extremamente complexo, e desafiador, e que demanda excelência de gestão (e gestores realmente capazes, e comprometidos), que conte com recursos adequados e equipes bem escolhidas, treinadas, orientadas, comprometidas e motivadas; que em seu conjunto “remem na mesma direção”, como um efetivo time.
Naturalmente, nem todas as organizações conseguem alcançar os seus objetivos e conseguem ser sustentáveis, e, portanto, nem todas alcançam resultados adequados, vindo a perecer (sendo vendidas, “falindo”, ou simplesmente “fechando as portas”). Desta forma, construir os resultados pretendidos, esperados e necessários envolve competência, excelência em gestão, recursos, estratégia, criatividade, organização, e muita habilidade.
Um dos grandes desafios desse tema, e parte do conjunto de fatores que tende a levar as organizações ‘ao sucesso’ (ou ao fracasso) é justamente o mote deste breve artigo, qual seja a importância de se criar e de se sistematizar “tudo isso” – para que exista de fato a necessária coerência e consistência na organização como um todo, de forma alinhada, para que a estratégia escolhida seja implementada da melhor maneira possível, com vistas aos resultados pretendidos.
Precisamos evitar, por exemplo, que certas áreas ou setores das organizações vejam programas, práticas e ferramentas críticas como a governança corporativa, o “compliance” e o E-ESG como iniciativas e atribuições meramente setoriais, como se não fossem totalmente integradas à empresa como um todo, parte da estratégia, e da cultura que se pretende e precisa implementar.
Destacamos aqui que as mencionadas ferramentas especiais acima citadas como a governança corporativa, o “compliance” e o E-ESG precisam estar igualmente alinhados, e trabalhar de forma sistêmica e estratégica com as demais (áreas) e com a empresa toda; para que efetivamente ajudem a organização (como um todo) na construção do valor que a organização como um todo pretende alcançar.
Temos que trabalhar para que todas as pessoas, áreas e setores da empresa entendam o nosso trabalho, e nele vejam valor, efetivamente compreendendo e apoiando as iniciativas, os programas, as políticas e as ações; por perceberem que colaboram com o todo e com a estratégia geral da empresa (e não acreditem que sejam questões ligadas apenas a este ou aquele grupo ou setor). Em linguagem mais leiga e informal é preciso que em cada real conquistado pela empresa em função de suas atividades, seja percebido que está claramente demonstrada a colaboração de cada setor e colaborador.
Para tanto, propomos aqui neste texto que tenhamos sempre em mente que objetivos, metas, indicadores, investimentos e resultados não podem ser entendidos como questões setoriais, “isoladas”, “modismos”, ideologias, burocracias, custos etc., e que não “conversem” com a organização como um todo (e com a sua estratégia e modelo de geração de valor). Em outras palavras, sustentamos que sejam sempre considerados efetivamente percebidos como parte do “todo”, e orientados para a obtenção dos objetivos gerais; em consonância com a estratégia da organização.
Os programas e as políticas, os procedimentos e os fluxos, os sistemas e as ferramentas alocadas ao tripé governança corporativa, “compliance” e E-ESG precisam (então) ser considerados (e percebidos como) parte de um mesmo sistema, que sejam coerentes entre si e com relação à organização, de forma que em cada momento, unidade ou tema as metas, os recursos disponíveis e aplicáveis, as metas pretendidas, os investimentos e os indicadores efetivamente apoiem a organização.
Faz sentido que muitas empresas nos perguntem sobre o que recomendamos como objetivos e metas para “esta ou aquela área”, ou tema, ou setor, por nem sempre conseguirem estabelecer essas questões “sozinhas, mas a tais questionamentos, invariavelmente respondemos que a primeira grande sugestão é alinhar tais questões aos grandes objetivos e metas, e à estratégia geral da organização. Para que sejam integradas e não ‘isoladas’ e desconexas.
Recomendamos extremo cuidado para que não se caia em armadilhas de estabelecer metas e indicadores que se apliquem apenas a alguns programas ou setores, como se fossem “isolados” do todo e da empresa, pois se assim o forem dificilmente serão reconhecidos.
Temos visto com elevada preocupação que nem todas as organizações, gestores e áreas percebem essa questão com a devida importância, e por vezes atuam como se fossem “independentes” e focando apenas em si próprias, perdendo a dimensão “do todo” e a necessária correlação entre o que fazem e o que a empresa como um todo precisa que seja feito (para que sua estratégia seja respeitada e de fato implementada). Como se somente devessem cuidar “do seu queijo”, sem preocupação global, o que tende a ser um enorme erro.
Vejamos, por exemplo, que a estruturação de programas e de áreas, bem como das equipes alocadas, e o conjunto de recursos disponíveis (inclusive para investimentos) para cada um dos pilares supracitados, precisam ser adequados e coerentes não apenas com seus objetivos setoriais e específicos, mas também com o que a organização estabelece – sob pena se serem insuficientes, ineficazes, desorganizados, destoantes, desconexos; e que não funcionem e nem colaborem “para valer” com a organização de forma geral.
Ainda que todos saibamos que nem sempre cada área tem a devida autonomia para criar suas próprias metas e indicadores, e para estabelecer a sua estrutura e orçamento (pois com muita frequência “tudo isso” é imposto), precisamos estar cientes da necessidade de se saber exatamente para o que cada pilar existe na organização, em cada momento, e o seu “lugar e função” estratégicos com relação ao negócio, uma vez que sem isso é muito comum que não se consiga estruturar de forma adequada, que se gaste dinheiro à toa, que se “morra na praia”, e que gere frustração, desmotivação e ausência de resultados efetivos.
Um dos grandes perigos dessa falta de conexão entre os pilares de sustentação das organizações é a percepção de que alguns deles (ou todos) não são necessários ou não são importantes, por não ajudarem de fato o negócio e sejam vistos apenas como burocracia, formalidades, modismos, gasto de dinheiro ou ferramentas de marketing. No limite, algumas ou todas essas áreas são desprestigiadas, “encostadas”, reduzidas a um mínimo que não faz nenhum sentido – ou até fechadas e eliminadas da organização.
Como sugestão e recomendação prática indicamos que o estabelecimento e a criação das metas sejam sempre muito alinhados com os objetivos do tema em si, da área, e da organização; e que tais metas considerem a estrutura e os recursos disponíveis (bem como o orçamento). Esse passo tão importante, básico, e para muita gente “óbvio”, infelizmente nem sempre é suficientemente claro para todas as pessoas que atuam nas organizações.
Por exemplo, temos visto o estabelecimento de programas e a implementação de políticas, ferramentas e metas tanto de governança corporativa, quanto de “compliance” e de E-ESG que “não conversam” clara e diretamente com a estratégia da organização, e com os seus objetivos de geração de valor e de construção de resultados – o que geralmente “implica” no eventual investimento, esforço e até mesmo atingimento de metas que “de nada adiantam” para a organização como um todo. O desalinhamento quebra a cultura e a estratégia, e desperdiça recursos.
Questões de integridade, fortalecimento de estrutura, de procedimentos, políticas, sustentabilidade, e aspectos sociais e ambientais, bem como de governança corporativa, são importantes para todas as organizações, e para a sociedade de forma geral, mas se não forem percebidas como fatores de geração de valor, e de apoio efetivo na construção dos resultados pela empresa, tendem a ser desvalorizadas e até descontinuadas.
Devemos evitar essa perda de espaço, de importância, de estrutura e de recursos dos pilares mencionados, que somente serão de fato valorizados se forem percebidos como apoiadores e fomentadores dos resultados. E em grande medida essa tarefa é da alta gestão, mas também é nossa.
Boas conquistas e até o atingimento de metas em governança corporativa, em “compliance” e em E-ESG não podem ser sequer comemorados, e por vezes nem conseguem justificar os investimentos realizados, se não tiverem o necessário alinhamento com a organização e seus objetivos. E que nesses casos não sejam reconhecidos e valorizados como devem.
Até mesmo conquistas importantes, como por exemplo o aumento de diversidade, e evolução na inclusão, na acessibilidade e na mobilidade, bem como a redução de assédios, o bom equacionamento de denúncias, e o estabelecimento de bons programas e políticas, que muitos de nós valorizamos muito, podem, infelizmente, ser considerados desnecessários, inadequados, caros, e até mesmo sem importância pela organização com um todo.
Do ponto de vista das organizações, alcançar metas e demonstrar bons indicadores é muito pouco, caso estes não influenciem direta e positivamente o resultado da empresa como um todo, e não se configurem como “chave” na condução da estratégia geral, e parte da orquestra geral. E, na maioria dos casos, por consequência, os respectivos setores, áreas e programas tendem a ser considerados desnecessários, irrelevantes e caros.
Precisamos evitar esse risco e trabalhar para que a percepção de valor seja evidente.
Uma das formas de mostrarmos valor à organização e à sociedade, com o nosso trabalho, o nosso esforço, e os objetivos e metas alcançados é conseguirmos efetivamente conciliar “tudo isso” com os objetivos e a estratégia das empresas. E com isso demonstrarmos que os (esperados) bons resultados conquistados somente foram obtidos graças ao esforço conjunto.
Essa questão é robusta, complexa e desafiadora, mas extremamente importante, e que precisa contar com a nossa atenção constante.
Deixamos, assim, uma provocação e uma recomendação final: Considerem uma revisão de todos os programas em curso, e das metas estabelecidas na sua organização, e vejam se de fato estão bem claras e alinhadas (e se a empresa como um todo já percebe a importância de cada iniciativa), e se as demais áreas percebem esse valor que ajudamos a construir e que colaborarmos com “o todo’. Pode ser o caso de rever, e de ajustar alguns aspectos.
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