O maior desafio para lideranças regionais de compliance não é adaptar o programa a cada mercado, mas aprender a ler e a não confundir com falta de educação, desrespeito ou desonestidade, as diferenças culturais das pessoas que estão do lado de lá da fronteira
Por mais de uma década, sempre que se falava sobre os desafios para liderar uma área de compliance na América Latina, a questão ia quase sempre na mesma direção. Como adaptar o programa da matriz e os preceitos de trabalho da sede regional onde o compliance estava lotado, em geral no Brasil, à cada país da região, de acordo com as legislações e culturas locais, sem ter de alterar demais a política corporativa que já estava posta? De forma objetiva, sempre foi algo mais de ordem processual e normativo do programa e de como ele seria cascateado para cada país, do que um processo de entendimento real sobre a cultura e, principalmente, às pessoas que lá vivem e trabalham.
Mas, com programas sendo implementados por toda região há cerca de uma década (com diferentes níveis de maturidade, é verdade), é preciso um olhar mais sofisticado sobre o que representa hoje, desafios para profissionais de compliance brasileiros, com responsabilidade sobre a área em toda a região, exercerem o seu papel de liderança nesse ambiente culturalmente diverso, com muitas singularidades nas formações históricas das nações e populações e que só a língua comum – que além de diferente da nossa, nem é tão igual assim entre certos países da América hispânica – não dá conta de assimilar.
A maior parte das falhas de liderança entre culturas diferentes, independentemente da região de origem, nasce da falta de estudo e de preparo de quem lidera. Escuta ativa, humildade para dar um passo atrás, apoio local quando surge a dúvida, ancoragem em regras verdadeiramente inegociáveis, como o próprio código de conduta, e, acima de tudo, confiança construída por uma liderança humanizada e reforçada, sempre que possível, pelo contato presencial. À medida que mais executivos brasileiros assumem cadeiras regionais e globais, esse tipo de repertório cultural tende a se tornar, para a liderança de compliance, tão essencial quanto o conhecimento jurídico que a área sempre exigiu.
Raízes coloniais e hierarquias
Conhecer a história de formação de um país ajuda a entender o comportamento de liderança das pessoas que vêm de lá. A colonização portuguesa, marcada pela forte presença religiosa dos jesuítas, ajudou a moldar um estilo mais adaptável e informal, o próprio jeitinho brasileiro. Essa mesma raiz portuguesa, segundo Tania Casado, professora titular da FEA-USP, explica uma semelhança que ela observou entre o estilo de executivos brasileiros e executivos de Macau, um território chines autônomo, colonizado por cerca de 400 anos por Portugal (o território foi devolvido à China pelos portugueses apenas em 1999).
Já a colonização espanhola na América Latina foi conduzida por uma estrutura militar rígida. Essas diferenças se manifestam de forma visual no traçado urbano das cidades coloniais sul-americanas como Lima, Cartagena ou Santiago. Elas foram projetadas sob um esquema rígido com ruas retas e blocos quadrados para funcionar como centros de controle e dominação da Coroa no Novo Mundo. No coração de cada povoado fica a Plaza Mayor, que concentrava os edifícios da igreja, da prefeitura e do governo. Estabelecendo uma hierarquia urbana, os colonizadores ricos ocupavam o centro e as classes mais pobres habitavam as periferias. Esse ordenamento atendia a motivações estratégicas dos espanhóis, facilitava a defesa militar e a cobrança de impostos; impunha a fé católica e a noção europeia de “civilização”, segregando as populações indígenas e consolidando a autoridade do rei a milhares de quilômetros de distância. Para os espanhóis, era importante demarcar desde sempre o seu poder sobre aquele espaço.
É um contraste significativo com o crescimento mais orgânico das primeiras cidades brasileiras, que foram se moldando à geografia das costas, encostas e matas da costa atlântica, como Salvador e o Rio de Janeiro. Por aqui, as ruas acompanhavam as curvas dos morros e os contornos do litoral, gerando ladeiras e becos sinuosos. Os poderes, que não eram só da Coroa portuguesa no caso, estavam espalhados em diferentes largos e praças. A única divisão que seguia uma lógica de defesa e poder era a entre a “cidade alta”, onde se concentravam a defesa e a administração, e “cidade baixa”, o ponto do comércio e da chegada e partida de mercadorias por conta dos portos.
O México, colonizado pela Espanha, mas também muito próximo dos Estados Unidos (inclusive por perdas territoriais relevantes como os atuais estados do Texas e da Califórnia, em meados do século XIX), apresenta um traço cultural particular. Essas diferentes raízes se refletem em índices culturais como os desenvolvidos por Geert Hofstede, que Tania utiliza para comparar países.
O Brasil aparece como um país onde a distância do poder (definida como a medida em que os membros menos poderosos de instituições e organizações dentro de um país esperam e aceitam que o poder seja distribuído de forma desigual) é relativamente alta e existe baixo individualismo (a força dos laços que unem as pessoas aos seus grupos). Em sociedades individualistas, esses laços são frouxos, as pessoas desfrutam de liberdade pessoal, julgam os outros por padrões universais e se movem facilmente entre grupos. Em contrapartida, nas sociedades coletivistas, o “nós” vem primeiro. Mas não é necessariamente um “nós” de colaboração produtiva. As pessoas tendem a um certo conformismo com normas compartilhadas e pertencem a grupos internos coesos que protegem seus membros em troca de lealdade, enquanto traçam linhas firmes em torno dos forasteiros (trata-se de uma descrição muito comum a grupos de poder no Brasil). Esse coletivismo muitas vezes funciona como esconderijo do indivíduo dentro do grupo, e não como cooperação genuína.
Por aqui, também combinamos alta aversão à incerteza (o grau em que membros de uma cultura se sentem ameaçados por situações ambíguas ou desconhecidas e criam crenças e instituições que buscam evitá-las está refletido na pontuação de aversão à incerteza); com alto índice de empreendedorismo (que é, por definição, uma atividade que implica a tomada de riscos), um paradoxo explicado, segundo Tania, pelo nosso empreendedorismo de necessidade. “O Geert Hofstede me dizia: ‘no Brasil, vocês empreendem no desespero”, brinca. Já a Argentina, tem distância do poder mais baixa que a brasileira, individualismo mais alto e foco maior em metas, ainda que com aversão à incerteza também elevada. A China se destaca por uma orientação de longo prazo muito superior à média; enquanto os Estados Unidos apresentam individualismo mais alto que o brasileiro.
A vivência de Marcia Rogero, head global de Trade Compliance da indústria química norte-americana Ashland, corrobora esses padrões. Ocupando cadeiras regionais há duas décadas, ela viu e vê, na prática cotidiana, essas diferenças se manifestarem. Na China, encontrou uma hierarquia muito mais forte do que em outros países. “Não é possível, por exemplo, ir diretamente a um subordinado de uma gerente sem passar por ela, algo que em outras regiões seria natural”, diz. Já norte-americanos e europeus do Leste, segundo a diretora da Ashland, tendem a ser diretos e objetivos em e-mails e conversas, sem os cumprimentos e rodeios aos quais o brasileiro está acostumado. “Com a experiência, você aprende a não interpretar essas atitudes como falta de educação ou desrespeito, mas como um traço cultural que precisa ser compreendido para não gerar conflito”, emenda.
Para a professora Tania, que estuda comportamento organizacional, tipos psicológicos, carreira, administração de recursos humanos, motivação e psicologia, existem dois conceitos que costumam ser confundidos, mas que devem ser tratados dentro das perspectivas corretas. Potencial não é talento. “Talento é desempenho superior sustentado ao longo do tempo. É isso que o líder precisa saber identificar e abrir espaço para florescer”, afirma. Ela propõe enxergar quem está sendo liderado em quatro camadas sobrepostas: o indivíduo; o grupo ao qual esse indivíduo pertence, que já traz consigo uma linguagem e um jeito próprios (o pessoal de compliance fala diferente do pessoal de RH, por exemplo); a organização em que a pessoa trabalha, já que a cultura interna varia mesmo entre empresas do mesmo setor; e, por fim, a sociedade, isto é, as influências culturais nacionais que moldam alguém de um jeito diferente conforme o país em que está, mesmo dentro da mesma empresa e do mesmo cargo. Essa leitura em camadas se apoia numa base empírica que Tania vem estabelecendo há mais de vinte anos, participando de três grupos internacionais de pesquisa voltados a mapear diferenças culturais.
Valores que mudam com o tempo
Segundo a teoria da modernização de Ronald Inglehart, cientista político norte-americano e professor emérito da Universidade de Michigan, à medida que uma sociedade se desenvolve economicamente, ela tende a migrar, de forma gradual e geracional, de valores tradicionais e voltados à sobrevivência para valores seculares e de autoexpressão. Junto com o também cientista político alemão, Christian Welzel, pesquisador da Leuphana Universidade de Lüneburg (próximo a Hamburgo, no norte da Alemanha), Ronald criou o mapa cultural Inglehart-Welzel, uma ferramenta usada por Tania para mapear diferenças culturais entre diferentes países.
O mapa é organizado em dois eixos. De um lado, valores tradicionais versus seculares-racionais, onde se mede o grau em que uma sociedade valoriza a autoridade religiosa e os laços familiares tradicionais, em oposição a uma visão de mundo mais laica e questionadora. O outro eixo trata de valores de sobrevivência versus autoexpressão, medindo a transição de sociedades voltadas para a segurança física e econômica básica para sociedades focadas na qualidade de vida e nos direitos individuais, mudança que geralmente acompanha o desenvolvimento econômico e a emergência de uma classe média robusta. Um exemplo dado por Tania ilustra o quanto esse eixo tradicional ainda pesa em certos contextos. Professoras no Líbano relatam serem questionadas por chefes de departamento sobre quando pretendem engravidar, reflexo de uma pressão religiosa e demográfica que, segundo ela, tende a se repetir também dentro de empresas que operam nesses mesmos contextos culturais.
Essa mesma régua ajuda a explicar por que um tema sensível para o compliance, como o assédio, muda de intensidade conforme a cultura. Assédio sexual é um crime objetivo, que não deveria ter variação em nenhum lugar do mundo, embora a forma como sociedades e autoridades em diferentes países a encaram, deixa claro que existem sim diferenças significativas. Mas dentro do ambiente corporativo de companhias multinacionais, essa interpretação tende a ser mais uniforme ao redor do mundo. Já a questão do assédio moral é, de fato, bem mais sujeita a interpretações culturais sobre posturas que são aceitáveis e o que é intolerável. “A cultura da empresa deve se complementar (não se sobrepor) à cultura do país”, diz Marcia. Mas, em situações em que o comportamento naquela localidade, pode ficar numa zona cinzenta, a referência definitiva é sempre o código de conduta da empresa. “Algumas exigências realmente não são negociáveis”, reforça a executiva da Ashland. O fato de uma empresa estadunidense ter de observar a legislação norte-americana onde quer que atue, não é algo passível de discussão. Quando a situação está numa linha tênue, o caminho é buscar apoio de um especialista jurídico ou de RH local para interpretar cada caso, afinal, ao aceitar trabalhar numa empresa, o profissional também aceita as regras daquele jogo, mesmo que, no seu país, aquilo pudesse ser encarado de forma diferente.
No plano operacional, o respeito às Culturas, precisa considerar questões de ordem local que podem não fazer nenhum sentido para nós, aqui no Brasil, ou até mesmo, atrapalhar o bom andamento dos trabalhos. Mas ao fazer isso, se corre o risco de criar uma animosidade desnecessária com assuntos que podem ser bastante sérios para quem está do outro lado. À frente de auditorias globais de compliance, Renata Paula de Castro, diretora de Compliance da rede de clínicas DaVita Tratamento Renal, evitava agendar auditorias nos países do Oriente Médio durante o período do Ramadã, quando o jejum diário chega a 12 horas. “Insistir com a necessidade de uma auditoria, naquele momento, seria acrescentar mais uma fonte de tensão a um processo que já é, por natureza, desgastante, atropelando um período que os próprios colaboradores tratam como sagrado”, aponta a executiva da DaVita.
O tema da soberania pode estar em voga hoje por conta de uma conjuntura muito específica de disputas geopolíticas, econômicas e ideológicas. Entretanto, longe de ser um aspecto restrito ao ambiente político, esse é um tema que toca as pessoas em muitas esferas (como bem sabem os políticos nacionalistas). Atire a primeira pedra o profissional de compliance que em algum momento da sua trajetória não escutou, em algum treinamento sobre compliance, “por que perder tempo para aprender, ou mudar a forma como faz o seu trabalho, por conta de uma lei dos Estados Unidos?”
Da mesma forma, lideranças de compliance em cadeiras no Brasil, muito provavelmente já tiveram algum tipo de embate ou ao menos, alguma dificuldade, para mostrar aos seus líderes nas matrizes, como funcionam certas idiossincrasias tupiniquins que goste-se ou não, são parte inerente de quem somos.
Se isso se dá nas relações subordinadas da operação brasileiras com suas matrizes ou reportes diretos nos Estados Unidos ou Europa, por que não se daria nas relações, igualmente subordinadas, entre as lideranças regionais de compliance no Brasil com seus comandados na Argentina, México, Chile ou qualquer outro país da América Latina?
Na prática, trata-se de manter a coesão da cultura corporativa, mas sem abrir mão das qualidades e contribuições singulares de profissionais de diferentes países, integrando-as para que as características positivas de outras culturas não se percam pelo caminho e possam, ao final, fortalecer a própria cultura corporativa. Isso implica em sair do discurso de adaptação do programa e ir para a questão de como, de fato, liderar com efetividade pessoas em outros países, com outras vivências, absorvendo delas o que elas têm de melhor e respeitando e buscando acomodar o que essas culturas têm de particular na forma como o compliance opera em cada jurisdição. Em suma, é muito positivo para os líderes de compliance pensarem em formas de dar espaço e valorizar os liderados nos outros países, fazendo com que eles também se sintam relevantes e importantes para o processo de construção da “cultura de integridade” da companhia e não apenas como executores de ordens que vêm de fora. “No passado, um funcionário muito bom era escondido, por medo de que a concorrência o roubasse; hoje, com a exposição gerada pelo excesso de informação, esconder um bom profissional só faz com que ele procure outro lugar”, pontua Tania. Além disso, é sempre importante ter em mente, que nem toda liderança é segura o suficiente para não temer que um profissional da sua equipe se destaque a ponto de ameaçar o próprio chefe.
Para Renata, que acumula longa experiência em posições regionais e globais, a primeira prioridade ao assumir uma nova operação é montar uma equipe forte. Sem alguém de confiança no país, os problemas se acumulam. “É preciso ter certeza de que a mensagem chegou com clareza a cada país e acompanhar de perto quais localidades ainda faltam responder, além de considerar as especificidades de calendário de cada um”, detalha. Mais do que só uma questão de organização, isso gera, segundo ela, resultados melhores e mantém a equipe mais motivada. A essa organização, soma uma regra que aplica a toda solicitação que faz: sempre estabelecer limites, porque sem prazo o trabalho simplesmente nunca diminui. “É só com uma equipe forte que se consegue, mesmo dentro dos limites de um programa global fortemente monitorado, encontrar espaço para uma nacionalização suave, seja por meio de um procedimento, seja apoiada na força da legislação local, sem gerar atrito com a corporação”, diz. Essa disciplina operacional é o que garante que a estrutura básica funcione, permitindo que, na sequência, ela possa focar na liderança humanizada, inclusive nos momentos de crise.
O estilo de gestão de sua colega Marcia, na Ashland, é o de dar liberdade para a pessoa atuar, sem ficar em cima no dia a dia nem cobrar demais, mas com a certeza, para quem está sendo liderado, de que ela está disponível para apoiar sempre que for necessário, em qualquer horário. “Desenvolver pessoas capazes de atuar com autonomia é o papel primordial da liderança, já que nenhum líder consegue estar em tudo o tempo todo”, diz a executiva da Ashland. “Essa liberdade, porém, vem sempre acompanhada de responsabilidade. A pessoa precisa sentir que tem liberdade para atuar, mas que também responde pelo resultado”, continua. Não é liberdade pela liberdade, mas também não é microgerenciamento, que, na visão dela, acaba com qualquer profissional. A mesma lógica orienta como ela decide quanto expor cada membro da equipe à alta gestão. “A liderança funciona como um filtro protetor, expondo o time de forma positiva quando as pessoas estão preparadas, e intervindo diretamente quando o tema é mais sensível ou quando a pessoa ainda não tem o domínio necessário da situação”, conta a executiva da companhia química.
A confiança dentro de uma equipe com pessoas em pontos diferentes do globo, segundo Renata, se constrói com liderança humanizada. No auge da pandemia, com reuniões das seis da manhã às dez da noite por causa do fuso da Ásia, uma das integrantes mais importantes de sua equipe, na Argentina, cujo filho tinha uma condição de saúde muito específica, chegou a um quadro de esgotamento e avisou que não estava dando conta. Renata pediu que ela tirasse um dia para decidir quem poderia assumir suas tarefas, reuniu o time no dia seguinte para redistribuir o trabalho e disse que ela poderia ficar em casa pelo tempo que precisasse, sem precisar passar por RH. A equipe, que já tinha construído vínculos pessoais em encontros presenciais de integração, se reorganizou sozinha. A colega voltou em uma semana, prazo bem menor do que o mês que, segundo Renata, colegas brasileiros costumam supor nesse tipo de situação. Ela resume seu próprio estilo como o de alguém que quer o time feliz. Mas não só. A cobrança também faz parte. Quando o perfil não é o adequado, ela não hesita em agir. Na Colômbia, ela teve que lidar com uma contratação vinda de auditoria interna que não tinha o perfil necessário para a função. “Depois de tentar uma mentoria com outra pessoa forte da equipe, sem sucesso, contratei um coach como última tentativa. E ele simplesmente me disse: ‘você quer fazer suco de laranja usando couve. Você não vai conseguir’. Aquele perfil simplesmente não daria certo na função, por mais investimento que se fizesse, e a substituição acabou sendo necessária”, pontua.
Autotranscedência x autopromoção
Um terceiro referencial teórico usado pelo grupo de pesquisa de Tania é a Teoria dos Valores Básicos Humanos, do professor da Universidade Hebraica de Jerusalém, Shalom Schwartz, um psicólogo social e pesquisador transcultural israelense-americano, que organiza comportamentos individuais num eixo que vai da autotranscedência – valores como universalismo e benevolência – à autopromoção, isto é, poder, realização e busca do prazer. A partir dessa base, o grupo de pesquisa classificou as estratégias que as pessoas usam para se destacar perante a liderança em três categorias: comportamentos organizacionalmente benéficos, como trabalho voluntário e horas extras; comportamentos destrutivos, no extremo oposto, que incluem mentir, roubar ou ameaçar; e comportamentos autoindulgentes, uma categoria intermediária que pode ajudar ou prejudicar dependendo da leitura, reforçar as ideias de quem tem poder, transferir a culpa para os outros, ou levar o crédito pelo trabalho alheio.
Um estudo de 2005 com 35 países mostrou que regiões mais pobres tendem a apresentar mais estratégias destrutivas, adicionando uma dimensão econômica à análise ética. Comparando regiões, a América Latina apareceu bem posicionada em comportamento organizacionalmente benéfico, mas também entre as mais altas em comportamento autoindulgente, com Argentina e Brasil à frente do México nesse quesito, o que Tania relaciona à colonização portuguesa e à imigração italiana, concentrada sobretudo em São Paulo, onde boa parte da coleta de dados foi feita. Um estudo ibero-americano posterior, que incluiu dados da Espanha e de Macau e controlou o nível de desenvolvimento econômico de cada país, reforçou essa leitura. Mesmo com Portugal e Espanha no mesmo patamar de desenvolvimento e no mesmo continente, os resultados se agruparam de forma diferente – Brasil, Portugal e Macau de um lado, Argentina, México e Espanha de outro –, sugerindo que a cultura ancestral de colonização pesa mais do que a proximidade geográfica ou econômica na formação desses padrões de comportamento.
Renata viveu na pele o extremo mais destrutivo dessa escala. Ela descreve um colega genuinamente tóxico, hierarquicamente abaixo de um par seu, mas pessoalmente muito próximo do chefe alemão de ambos, o que lhe garantia uma espécie de impunidade dentro da equipe. Um conflito chegou ao ponto de ele colocá-la em viva-voz durante uma ligação com a Alemanha, na frente do chefe; ela perdeu a paciência, e o episódio rendeu uma advertência do chefe a ela própria. Meses depois, numa avaliação 360 graus na Alemanha, em que todos os pares avaliavam todos os pares, o grupo inteiro criticou duramente esse colega – e-mails grosseiros, ausência de limites, relacionamento destruído com as equipes de país – antes mesmo de chegar a vez de Renata falar. Em vez de acrescentar mais lenha na fogueira, ela optou por dizer apenas que concordava que faltava maturidade a ele para lidar com o público, sem entrar em mais detalhes, na sua descrição, “não ia chutar cachorro morto”. Pouco depois, esse profissional deixou a empresa por outros motivos. Para Renata, foi o domínio das próprias emoções sob pressão, trabalhado com técnicas de comunicação não violenta, que preservou uma reputação profissional que, de outra forma, um único deslize movido pela raiva do momento poderia ter comprometido.
O brasileiro é colaborativo ou imperialista?
O cenário para o executivo brasileiro mudou bastante nas últimas duas décadas. Antigamente era mais difícil se posicionar como líder sendo brasileiro; hoje existe mais abertura e, sobretudo, mais respeito, em parte graças à conexão mais global vivida nos últimos anos, em parte porque, na sua percepção, a síndrome do vira-lata tem diminuído. “Os brasileiros aprenderam a se expor mais, a se afirmar mais e a se reconhecer mais entre si, algo que ela descreve como verdadeiramente transformador. Hoje, é comum ver brasileiros assumindo cadeiras internacionais e globais, inclusive como CEOs de empresas enormes, uma tendência de exportação de talentos que ela acredita só deve crescer”, explica Marcia. Ela credita parte dessa abertura à própria empresa em que trabalha – uma multinacional norte-americana, mas com liderança já bastante globalizada, com um CEO que não é estadunidense e VPs também estrangeiros, incluindo uma VP brasileira-americana. Tudo isso ajuda a dar mais voz a quem vem de fora.
Renata não enxerga esse suposto imperialismo do executivo brasileiro em relação ao restante da América Latina. Em sua leitura, para ocupar esse tipo de cadeira regional é preciso ser uma pessoa curiosa, respeitosa e humilde para ser bem recebida. “Quem chega e se mantém nesse lugar, já é, via de regra, uma pessoa aberta. Se não fosse, não estaria ali”, acredita.
Quando a cultura da empresa não bate com a do país
Quando um líder ignora diferenças culturais, raramente é por causa da nacionalidade dele. É ignorância pura, algo que pode acontecer com um líder de qualquer país que nunca tenha se dedicado a estudar o tema, diz Tania. É por isso, defende ela, que programas de liderança deveriam incorporar o estudo de valores e de sistemas jurídicos. A legislação de um país reflete sua cultura e sua história, e entender essa origem ajuda o executivo a fazer melhor o seu trabalho.
A cultura de origem de uma empresa tende a persistir onde quer que ela opere. Empresas chinesas que se instalam no Brasil, praticamente nunca colocam um brasileiro no comando, e isso não é particularidade do mercado brasileiro, mas um padrão que se repete em qualquer país onde essas empresas atuam. Empresas alemãs, por sua vez, tendem a manter mais traços de rigidez da cultura de origem do que empresas americanas, que costumam se adaptar mais rápido ao mercado local.
Seja qual for a origem da cultura corporativa, há um ponto em que a flexibilidade local encontra um limite inegociável: compliance e segurança vêm sempre em primeiro lugar, não importa a praça. “Existe espaço para flexibilidade, mas não para o descumprimento”, diz Marcia. Manter-se próxima da equipe, relembrar as regras com frequência e trazer as discussões de volta para a realidade da empresa são, para ela, as ferramentas que evitam que a liderança a distância, inevitável numa cadeira regional, deixe a operação se perder pelo caminho.
Há duas décadas em cadeiras regionais, a diretora da Ashland, viveu de perto várias transições desde uma época em que a própria aviação na região ainda era pouco desenvolvida até a atual era do Zoom. Ainda que muitas empresas venham insistindo em reuniões online, nada substitui a presença física das pessoas em um mesmo espaço. Hoje, se passa muito mais tempo em reuniões on-line do que presenciais. Por vezes, colegas no mesmo escritório se comunicam apenas por mensagem e fazem reuniões por vídeo conferência. Ela também reconhece que os cortes de orçamento de viagem durante a pandemia foram reais e pesados. “A área comercial nunca deixou de viajar, mas as áreas de apoio tiveram os orçamentos praticamente zerados”, diz. Mas é um cenário que está mudando e as empresas, inclusive a sua, estão retomando os investimentos em viagens. Este ano, ela tem prevista uma reunião presencial global com toda a equipe, a primeira desde a pandemia. “Reuniões de time presenciais mudam o jogo para a criatividade e para a resolução de problemas complexos de um jeito que o contato virtual não reproduz”, conclui Marcia.
Os brasileiros e as redes reais. Porque para nós, mais contatos não significa mais realizações no trabalho
Um estudo conduzido por pesquisadores da Boston University e de Harvard, citado por Tania Casado, acompanhou executivos em Nova York e encontrou uma correlação direta entre o número de nós, ou seja, de contatos na rede profissional de cada um e o nível de satisfação no trabalho. Quanto mais diversa essa rede, maior ainda a satisfação, já que ela conecta a pessoa a diferentes níveis e instituições. Uma orientanda de mestrado de Tania replicou essa pesquisa com executivos brasileiros e chegou a um resultado diferente. Os brasileiros relatam mais nós na rede do que os americanos do estudo original, mas sem a mesma correlação com satisfação no trabalho. A explicação, segundo Tania, está no uso que se faz dessa rede. “O brasileiro constrói redes grandes, mas as usa para fins sociais, de amizade, e não diretamente para fins profissionais e utilitários”, explica. Ela contrasta esse padrão com uma abordagem mais direta que diz ter incorporado depois de anos de trabalho próximo com colegas norte-americanos: ‘perguntar objetivamente se algo é possível’, e lidar com um sim ou não direto, em vez do caminho mais indireto, construído primeiro em torno da relação, mais comum no Brasil.
GRÁFICO – Comparação Multicultural de PAÍSES
GRÁFICO – O peso de crenças e valores nas diferentes sociedades
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