Um dos grandes equívocos que diversas organizações têm cometido no contexto de conseguirmos caminhar para a efetiva evolução, rumo à sustentabilidade corporativa plena, é a desconsideração da importância dos planos de transição.
Na maioria dos casos a melhoria das escolhas, das decisões e das práticas corporativas, que a pauta E-ESG demanda, são ajustes simples e rápidos, e muitos deles nem sequer geram custos adicionais, mas existem situações que realmente requerem mais cuidado, planejamento, alocação de pessoas e de recursos, e até investimentos – sem contar o prazo necessário para cada ponto de adaptação. E que dependem de outros “atores/agentes”.
Neste tema, portanto, a primeira decisão é a de começar a melhorar, essa etapa (“começar”) é tão importante quanto urgente, ainda que nem sempre as organizações percebam que é um grande passo. E geralmente, nem mesmo a contratação de caras e enormes “consultorias” é necessária.
A segunda questão engloba pontos mais práticos e concretos, que envolvem o “como”, o quando”, e as diversas questões ligadas a prioridades e a etapas envolvidas, razão pela qual é sempre necessário avaliar tudo o que se faz na organização, em todas as áreas e aspectos, e considerar tudo o que pode e que precisa ser ajustado e melhorado. É a chamada “fotografia do momento zero”.
Costuma ser bastante reconfortante perceber, ao longo do mapeamento, que “bastante” coisa já é feita corretamente, e que muito já se tem avançado quase que naturalmente.
Esse primeiro mapeamento é fundamental, e nem sempre as organizações percebem que é justamente com ele que se consegue um primeiro diagnóstico, e um mínimo conjunto de medidas a serem tomadas; bem como de metas, e ainda de informações sobre a complexidade envolvida, eventuais gargalos, contatos com terceiros, ajustes em processos e instalações, equipes, prazos e custos.
O mapeamento ajudará, também, a conciliar as medidas necessárias com o orçamento da organização, as etapas a serem cumpridas e as diversas metas, as equipes que precisam ser envolvidas, as prioridades, eventualmente formas de financiar as melhorias, e o cronograma.
Nessa etapa, em geral já se consegue identificar tudo o que se pode melhorar de maneira simples, fácil, e até imediata e sem custos, e também se avalia o que demanda planejamento.
Informar as equipes internas sobre esse diagnóstico é importante, para que o conjunto de colaboradores entenda o que já existe e o que precisa melhorar; até mesmo para sentir-se parte e entender o seu “lugar” nessa questão.
Costuma ser justamente no planejamento que diversas organizações “se perdem”, ao considerar (sem mapear) que “tudo” é difícil, demorado, complexo e caro, e por vezes nem sequer se começa. Ou começa sem planejamento.
A experiência ensina que tanto situações simples quanto complexas necessitam mapeamento e planejamento, e precisam integrar a estratégia e o modelo de negócios da organização.
Os planos de transição são fundamentais, pois somente após a sua elaboração se consegue de fato estimar o que precisa ser feito, o tempo envolvido, os recursos necessários e assim por diante.
Tais planos são necessários, também, para que se consiga definir o que a organização consegue fazer sozinha (e rapidamente) e o que demanda parcerias (por vezes com seus próprios fornecedores, “terceirizados”, distribuidores, vizinhos etc.), bem como solicitações a autoridades, e assim por diante.
Um segundo aspecto é a conscientização de todas as pessoas (naturais e jurídicas) envolvidas, pois o “conjunto da obra” é necessariamente uma construção coletiva, que precisa integrar a cultura das organizações, os contratos com parceiros, contexto setoriais e locais etc.
Em muitos casos, a melhoria dos processos e procedimentos necessários é “apenas” interna, mas em geral demandam “ajustes” que por sua vez impactam ou são impactados por terceiros (que precisam ser “chamados”, considerados, ouvidos, influenciados e envolvidos”).
O engajamento dos parceiros implica em mapeamento também “deles”, pois o mesmo mecanismo precisa ser aplicado em todos os envolvidos, para que entendam o contexto, as necessidades e os objetivos, e para que tenham suas situações também consideradas.
Há casos em que “apenas” passar a requisitar práticas mais sustentáveis por parte dos fornecedores é suficiente, mas em tantos outros será necessário ajudar, treinar, conceder um certo prazo, estabelecer fases e etapas, e até mesmo ajudar a financiar as melhorias. E haverá, ainda, casos em que será preciso mudar os fornecedores (o que também pode demandar um período, e um planejamento de transição).
A pauta E-ESG convida as organizações a entenderem que efetuar ajustes na sua própria “operação”, com vistas a construir a sustentabilidade plena é fundamental, mas não é suficiente – sendo preciso envolver todo o contexto e a cadeia de valor.
O chamado “escopo 3, requer a consciência de que pensar apenas na sua “realidade interna” é necessário, mas é pouco; e que o caminho é influenciar, conscientizar e exigir ajustes onde quer que sejam necessários; notadamente em toda a cadeia de valor.
Recomenda-se, assim, que o referido mapeamento inclua a avaliação do que precisa ser realizado, e “por quem”, para que os parceiros sejam envolvidos em tudo o que lhes afete, contando, idealmente, com o devido apoio.
A experiência mostra que assim como há pontos simples e rápidos nas organizações “base”, o mesmo ocorre em parceiros e fornecedores, mas a complexidade também costuma existir, e nesse caso o conceito de “parceria” precisa ser genuíno e efetivo; com apoio e colaboração recíprocos. Naturalmente, para evoluir não se pode “espremer” pessoas e parceiros.
Retomando a questão da importância do plano de transição (que, no que for aplicável) precisa incluir todos os terceiros envolvidos (e por vezes a troca desses), destacamos que além da decisão de ajustes, costuma ser preciso reorientar, conscientizar e treinar quem cuide de temas como compras e suprimentos, contratos, orçamento/financeiro, recursos humanos, qualidade, riscos etc. Ou seja, toda a organização (e seus parceiros) precisa ser envolvida de fato, e entender como devem participar das questões aplicáveis a cada tema, área, setor etc.
Critérios de escolhas e de manutenção de parceiros/fornecedores, documentos e eventuais certificações a serem exigidas, padrões de qualidade e assim por diante, precisam ser revistos e melhorados, com a devida reorientação às equipes de compras/suprimentos que frequente e erroneamente ainda são treinadas para avaliar apenas custos/preços.
Também são necessários ajustes em programas de “compliance”, procedimentos de “due diligence” e contratos, por vezes envolvendo o ‘jurídico”, o “financeiro”, a “qualidade”, os treinamentos; e diversos outros “departamentos”.
Nesse contexto, e como já mencionado, haverá ajustes com e sem custo, bem como mais rápidos e mais demorados, para o que o plano no tocante aos parceiros precisa ser construído em conjunto, considerando todos os aspectos e situações envolvidas. No que se avaliará e combinará prazos, maneiras de financiar e tudo o mais que seja necessário.
No tocante a custo, por exemplo, temos que admitir que em alguns casos tanto a organização em si quanto os parceiros podem necessitar de mais recursos, de financiamento e/ou de reajustar seus preços, o que também precisa ser avaliado e negociado com “verdade e responsabilidade”.
Nessa fase, costuma ser necessário avaliar, também, o que se imagina e espera conseguir em termos de melhoria de posição de mercado, pois em diversos casos o aumento do cuidado com os produtos/serviços, pode ampliar o alcance da organização e ajudá-la, inclusive, a “mirar segmentos mais premium” de atuação. Essa questão, pode ajudar, ainda, a conseguir recursos para as transições, através de possíveis ganhos de receita.
A pauta E-ESG não contempla, por exemplo, que simplesmente se imponha mudanças e ajustes a quem precise participar do processo de evolução, sem que sejam consideradas as suas realidades e necessidades, sob pena de haver, inclusive, desrespeito social e/ou ambiental nessa prática equivocada. Essa é uma das razões, inclusive, do primeiro “E” da sigla, que é justamente a questão econômica.
No tocante a serviços e à mão de obra em geral, por exemplo, será comum a necessidade de treinamento, de capacitação, de readequação, e até mesmo de alteração de quadros de pessoas, mas é fundamental que exista um planejamento para “tudo isso”, e que sempre se caminhe com responsabilidade, respeito e cuidado. E o mesmo ocorre no caso de ser necessário ajustar matriz energética, maquinário, instalações e o que mais tiver que ser “melhorado/mudado”.
Recomendamos, ainda, o mencionado planejamento para fins de previsibilidade de conquistas e de resultados, uma vez que como dissemos, haverá aspectos que demandarão fases e etapas, e que consumirão algum tempo, mas que também precisam ser conhecidos, organizados e oportunamente divulgados.
A questão da divulgação do plano de transição é igualmente importante, pois precisa ocorrer com todo o cuidado necessário, e tanto de forma interna quanto externa, até mesmo para que clientes e consumidores, bem como o mercado em geral, financiadores e investidores, órgãos de classe e setoriais, autoridades reguladoras e toda a estrutura aplicável consiga acompanhar (e avaliar).
Empresas maiores, como as chamadas “multinacionais” e mesmo as brasileiras que igualmente tenham composição de capital mais complexas, notadamente as empresas com valores mobiliários negociados em “bolsas”, precisam organizar seus planos, e divulgá-los, em seus relatórios e formulários conforme aplicáveis, apresentar a auditores, e no caso brasileiro ainda à “bolsa” à CVM e às demais autoridades envolvidas em cada caso.
O cuidado e o detalhamento dos planos de transição são fundamentais para orientar a todos os envolvidos sobre a maneira, a velocidade e a magnitude do que será necessário fazer, e também para que se evite o chamado “esgwashing”, que ocorre quando a organização divulga informações sobre o tema de maneira “equivocada” e, por vezes, inverídica.
Em outras palavras, os Planos de Transição são fundamentais, para ajudar a pautar o que precisa ser feito em cada caso, de que forma, em que prazo, em quantas e quais etapas etc.
Considere-o ao “começar” a questão E-ESG na sua organização.
Desenvolva-se e garanta sua certificação profissional em ESG
Inscreva-se agora no curso de Liderança ESG da LEC e posicione-se em busca de uma carreira de impacto.
Tenha acesso a conhecimentos e habilidades compartilhadas por profissionais que entendem do ramo e têm experiências práticas para compartilhar, ferramentas úteis e uma certificação reconhecida internacionalmente. Com este combo, você terá tudo o que precisa para se destacar em um mercado que não para de crescer.
