Toda empresa existe para gerar e para ganhar dinheiro, e os investidores “arriscam/investem” em organizações que valham cada vez mais, sendo, portanto, o “trabalho” dos corpos executivos ajudar a construir valor.
E para essa construção (que é de fato uma jornada) vários fatores jogam a favor (ou contra), incluindo “uma boa idéia”, um bom produto/serviço, diferenciais e vantagens competitivas, inovação constante, criatividade permanente, excelência em gestão, boas fontes de financiamento, crédito, matriz de risco realista e atualizada, boas parcerias, distribuição e marketing adequados, e tantos outros.
O “sucesso” de uma organização que se pretenda sustentável, e que busque alguma “longevidade”, certamente depende de um conjunto de aspectos e de fatores, que precisam ser efetivamente considerados.
Conseguir, por exemplo, um volume de crédito adequado, a taxas “viáveis”, e ser percebido por clientes e consumidores, e ainda por “países e blocos econômicos” como sustentáveis (o que inclui, necessariamente, trabalhar fortemente para reduzir e evitar contingências, impactos negativos, crises, acidentes, considerar as pessoas e o meio ambiente) costumam determinar se haverá ou não vantagens competitivas. E oportunidades de ampliar mercados, negócios e receitas.
Vivemos nos últimos anos um movimento pendular global, que ainda não completou sua trajetória, e que costuma gerar bastante “polêmica”, no que se refere à sustentabilidade corporativa plena, representada pela sigla E-ESG, que necessariamente coloca como principal foco o primeiro E (econômico).
Empresas que até há alguns anos não se organizavam para incluir aspectos de boa governança corporativa, direitos humanos e sociais, e consciência ambiental em seu modelo de negócios, começaram a perceber (e por vezes a serem pressionadas a isso) que o mundo (inclusive o corporativo) evolui, e que precisamos nos adaptar (e reinventar) o tempo todo.
A energia, o tempo, e o esforço (inclusive financeiro, quando for necessário) a ser empregado em cada setor/segmento, em cada “negócio”, e em cada organização variam bastante, mas o modelo de negócios passou a demandar que os aspectos ligados a sustentabilidade do próprio “business plan” e da própria estratégia periódica de cada organização.
Os avanços (que de fato já se percebe, mas que em geral ainda são mínimos e tímidos) por vezes estão “focados” nos aspectos sociais (o que é positivo, mas é pouco), e em alguns casos no pilar ambiental, mas pouquíssimo se vê na efetiva melhoria da governança corporativa e do “compliance” genuíno e global (não ligado “apenas” à legislação e à prevenção da corrupção). Ou seja, ainda não se percebe uma efetiva consciência global corporativa que englobe todo o conceito da sustentabilidade plena.
O referido “pêndulo” está em constante movimento, e cada leitor pode perceber a tendência em cada momento ou período, e avaliar se “o seu negócio” tende a valer mais ou a perder valor, a médio prazo; pois há negócios, produtos e serviços “morrendo”, ou precisando de ajustes profundos, e nem sempre se percebe essa consciência – enquanto é tempo.
Como “planeta”, e como “universo corporativo em geral”, não percebíamos há 15 anos uma grande preocupação efetiva (que integrasse o modelo de negócios) com a sustentabilidade corporativa plena (realmente baseada em ganhar dinheiro da melhor maneira possível, incluindo boas ideias/inovação/criatividade, em meio a boa governança corporativa, respeito às pessoas e ao meio ambiente).
Diversos “atores/agentes” passaram a considerar esses temas de forma crescente, na oferta do crédito, na abertura (ou no fechamento) de mercados, no aumento de requisitos regulatórios, na criação de barreiras não tarifárias, em taxas de financiamento e “reconhecimento de diferenciais competitivos, e na preferência de parceiros, investidores e consumidores conscientes.
Muitas empresas e segmentos percebem, por exemplo, vantagens ou desvantagens no tocante à atração/contratação e retenção de colaboradores, em aspectos não relacionados somente à remuneração, mas na imagem, na reputação e no efetivo propósito de cada organização.
Em meio à pandemia de 2019, e por conta de movimentos do “capital consciente”, que ampliaram a visibilidade dos 4 pilares da sustentabilidade corporativa plena, a chamada pauta (ou agenda) E-ESG “ganhou a mídia”, alertou legisladores e reguladores, e colocou o tema na maioria dos encontros, eventos, cursos e até relatórios empresariais do período. E o resultado global desse conjunto foi (e é) positivo, ainda que tímido.
Movimentos dessa magnitude não crescem imunes a críticas, pois sempre há pelo menos duas forças (a favor e contra), havendo quem veja as vantagens e quem apenas perceba e comente os custos; mas houve avanço e ganho.
Uma questão chave (que se subdivide em duas) não tinha sido prevista de início (ao menos pela maioria das pessoas e das organizações), “balançou a equação”, qual seja o impacto da geopolítica (com guerras e conflitos em geral) e a “partidarização” do tema (como se a sustentabilidade dos negócios, das empresas, e do planeta fossem temas ideológicos). Esse “contexto” ampliou os desafios de quem de fato não estava preparado para os movimentos “do mundo real”, e deu combustível para que os agentes que estavam apenas acompanhando “a moda” (e dando lugar ao “esgwashing”).
Em alguns países, a sustentabilidade passou a ser “partidarizada” e erroneamente rotulada por alguns de ideológica, e com isso “políticos desta ou daquela corrente” premiam ou perseguem, e até penalizam, quem, na equivocada visão deles, se alinha com uma ou outra ideologia.
E todos percebemos que (atualmente) vivemos uma grande polarização entre países e blocos econômicos, que afetam tarifas, taxa de câmbio, barreiras não tarifárias, facilidades ou dificuldades de operação, contração ou não pelos “governos” e assim por diante.
Quem atua no universo corporativo há algum tempo já entendeu que desafios e oportunidades vêm e vão, assim como as crises, as tendências e os “modismos”, mas também que os pilares da boa governança corporativa, e do respeito e da consciência com questões e impactos sociais e ambientais, valem muito dinheiro.
E, como resultado desse aprendizado, e dessa experiência, aprende que não faz sentido nos deixarmos “levar” pela mera tendência do momento ou pelo “governo” da vez (no Brasil e no mundo), pois todos passam e passarão.
Provocamos/convidamos, portanto, com este artigo, executivos e investidores a refletir, e a avaliar, os reais benefícios da sustentabilidade corporativa plena a médio e a longo prazo, e a perceber que ajustar modelos de negócios, produtos e serviços, para que sejam efetivamente melhores, e que gerem impactos cada vez mais positivos, é o melhor caminho – e o que gera mais dinheiro.
Investir em melhorias efetivas nos processos e nas cadeias produtivas, em melhoria de fluxos e de processos, na qualidade das decisões e dos investimentos, em governança corporativa, em “compliance” e na melhoria das organizações, vale “muito a pena”.
Esse tema não deve ser refém de modismos, ideologias, partidarização e movimentos pendulares, e nem deve ser tratado como tema externo à estratégia de negócios da organização, pois vale muito dinheiro. E quem não perceber a tempo, perderá mercados, clientes, parceiros, negócios, colaboradores e oportunidades, arriscando, ainda, sua imagem, sua reputação e sua credibilidade.
Se empresas “servem” para gerar dinheiro, temos que incluir essas questões no “business plan”, na estratégia, nas metas, no “budget”, no organograma, e no nosso trabalho diário.
Esse tema vale muito (muito) dinheiro.
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