A emergência de um novo mundo demanda um novo perfil de líderes corporativos, capazes de gerir as empresas e os negócios sob novas perspectivas, rompendo velhos dogmas e demonstrando que é possível gerar resultados positivos e consistentes sem “sacrificar” a saúde e a individualidade dos seus funcionários. Até porque, neste mundo em profunda transformação, os drivers para o sucesso, econômico inclusive, caminham em outras direções.
A sociedade vive uma era de transformações disruptivas e exponenciais que tem nos levado a repensar, de forma muito mais crítica, muitas regras e verdades bastante arraigadas. E o mundo corporativo, mesmo que a contragosto, precisa encontrar os meios para se adequar às novas realidades de ordem social, política, econômica, tecnológica e regulatória que emergem e se transformam com cada vez mais velocidade.
Modelos de gestão que funcionaram por décadas e dominaram a grade curricular dos cursos de gestão e negócios (particularmente os MBA’s) de instituições de ensino em quase todo o mundo, parecem, a cada dia que passa, pouco adequados para lidar com esse novo mundo e das novas problemáticas no ambiente de negócios: do papel que novas tecnologias, como a inteligência artificial, podem exercer no dia a dia das companhias, até os desafios de liderar uma força de trabalho mais diversa, multigeracional e multicultural.
A própria transição de um mundo no qual a geopolítica – que foi por décadas moldada por um único país, os Estados Unidos, secundado pela Europa ocidental, via organizações multilaterais -, precisa lidar tanto com a emergência de novos polos de poder, especialmente a China, dona de uma cultura de cinco mil anos e que tem um modo de encarar a vida e o mundo, bastante distinto das lentes ocidentais com as quais nos acostumamos a enxergá-lo (mas também a Índia, outra cultura milenar e muito distinta da nossa visão ocidental); e com as reações, neste momento um tanto quanto intempestivas, da potência que vê o seu poder dominante arrefecer no cenário global.
Não é uma realidade para as quais o modelo tradicional de Management estabelecido por teóricos como Peter Drucker, o pai da administração moderna, e ainda muito em voga na academia e nas corporações, foram concebidos. O próprio Drucker, em seu último livro, ainda no início dos anos 2000, já indicava uma necessidade de mudança na administração das empresas, que precisavam, segundo o autor, incorporar um olhar de responsabilidade social na gestão dos negócios. Pensador, pesquisador e questionador como era, é provável que vivo, Drucker seria o primeiro a chamar a atenção para a necessidade de repensar os modelos de gestão de negócios preconizados por ele mesmo desde as décadas de 1940 e 1950. E, também, muito provavelmente, chamaria a atenção para a necessidade de um novo perfil de líderes para dar conta do trabalho.
Justiça seja feita, não seria um novo perfil de líder, não na concepção de Drucker, que já enfatiza a necessidade de que líderes eficazes deveriam carregar responsabilidade moral e ética, aproveitar os pontos fortes da equipe e ser um exemplo para os outros, além de se dedicar ao desenvolvimento contínuo. Elucubrando, talvez Drucker alertasse para a necessidade de um novo balanceamento na condução dessa liderança, com mais peso para aos valores listados acima na forma (e na prática) como os resultados devem ser alcançados.
Embora ainda muito presente, é possível dizer com cada vez mais segurança, que a figura do líder centralizador, focado exclusivamente em comando, controle e resultados a qualquer custo, está com os dias contados. Para lidar com a nova realidade na qual vivemos, emerge a necessidade de uma liderança mais humana, empática e, acima de tudo, comunicadora. “Não faz mais sentido a gente querer encaixar um modelo de liderança que funcionou até o início dos anos 2000 em um formato de relações completamente diferente”, afirma a executiva e professora Carla Valente, uma das coordenadoras do novo curso da LEC (que edita esta publicação): o MBA em Liderança, Inovação e Comunicação Executiva, um curso todo pensado para sim, “reinventar a roda” da formação de líderes e atacar uma das grandes lacunas do mercado corporativo atual, que não é de ordem técnica. “As empresas contratam os profissionais pelo hard skills, as competências técnicas que são ensinadas nas universidades; e os demitem pelo soft skills, algo historicamente distante dos bancos escolares. Embora já soe um tanto clichê, é a mais pura verdade”, ressalta Matheus Cunha, sócio e diretor Acadêmico da LEC.
O novo MBA lança um novo olhar sobre as habilidades essenciais para quem exerce ou deseja exercer um papel de liderança no mundo dos negócios, focado intensamente no desenvolvimento dessas habilidades comportamentais e de comunicação, partindo da premissa de que a liderança humanizada já se coloca como uma necessidade para a sustentabilidade dos negócios, sustentabilidade econômica, diga-se.
Ao lado de Carla na coordenação do curso, está um dos maiores comunicadores do Brasil, Marcelo Tas. Conhecido do grande público pela sua atuação na TV desde os tempos do intrépido repórter Ernesto Varella – e em anos mais recentes pelo sucesso à frente do humorismo jornalístico do CQC, e agora, no “provocador” Provoca, da TV Cultura -, Tas é um grande pesquisador da Comunicação e nos últimos anos, vem se dedicando também a docência sobre o tema.
A presença de Tas, um reconhecido inovador no seu campo de atuação, representa também um dos principais diferenciais do programa: a originalidade do seu corpo docente e a coragem de quebrar o preconceito acadêmico. Em vez de focar apenas em teorias de gestão tradicionais, o MBA busca integrar disciplinas aparentemente desconexas para construir uma formação completa em comunicação, vista como a competência central do líder moderno.
O programa do novo curso da LEC se diferencia por um currículo que integra tecnologia, inovação, ciências sociais e comportamentais, e também aspectos mais ligados à fisiologia, para fomentar uma liderança resiliente e humanizada. Liderar também demanda um exercício físico e emocional. Por isso, temas como a respiração e a postura são trazidos pelo curso como ferramentas importantes e modernas para a autogestão e, consequentemente, para a gestão de equipes. Professores especialistas trazem perspectivas que ensinam os alunos a usar o corpo e a voz como instrumentos de comunicação e influência, reforçando a filosofia de que um líder eficaz é um líder “corporificado” — presente, consciente e capaz de gerenciar seu estado interno para liderar os outros de forma mais eficaz. “Temos uma professora de RPG que fala sobre respiração e postura; uma diretora de teatro para poder falar sobre leitura em voz alta; e um engenheiro especialistas em consciência do corpo, entre outros professores muito qualificados, mas que tratam de conhecimentos que não fazem parte dos tradicionais MBA’s, mas vem se mostrando cada vez mais necessários para exercer a liderança”, exemplifica Cunha.
O curso é organizado em quatro módulos principais: Comunicação em Desequilíbrio; Tecnologia & Inovação; Liderança e Encruzilhadas Exponenciais; e Colaboração, que podem ser cursados em formato de carrossel, sem a necessidade de seguir uma ordem pré-determinada. Ele marca também uma nova fase para a LEC, como parte da estratégia de expansão da instituição de ensino para atender a uma nova demanda do mercado, por cursos de formação executiva que possam ir além do que já se ensina nas tradicionais escolas de negócios do Brasil.
Pilares da liderança moderna
Para Marcelo Zenkner, managing director da FTI Consulting e professor do novo MBA em Liderança, Inovação e Comunicação Executiva da LEC, o líder moderno se sustenta sobre quatro pilares essenciais. O primeiro é a integridade adaptativa, um conceito inspirado pela visão do educador Rodrigo Hübner Mendes, que nasce da complementaridade entre resiliência e plasticidade. “A resiliência, nesse contexto, está associada à manutenção da forma original do propósito, mesmo após os sobressaltos e pressões que desafiam a nossa visão de futuro”, explica o professor. “Trata-se da força interna que nos permite preservar aquilo que dá sentido à nossa atuação — nossos valores, compromissos e identidade moral”, emenda. Já a plasticidade se refere à capacidade de ação prática diante do imprevisível; ela vai se moldando a partir de novos aprendizados, conhecimentos e vivências, inclusive aqueles decorrentes de experiências que dão errado. “A resiliência protege, mantendo um lastro ético sólido enquanto a plasticidade permite nos moldarmos a novos desafios”.
O segundo pilar é a comunicação empática, uma ferramenta estratégica que começa na escuta ativa, sem julgamentos, permitindo ao líder processar o contexto antes de reagir impulsivamente. Essas competências são complementadas pela inteligência emocional, a capacidade de regular as próprias emoções para tomar decisões equilibradas sob pressão, e pela lucidez digital, que não exige ser um especialista em tecnologia, mas sim ter o discernimento para formular as perguntas certas sobre o real valor e o risco ético de qualquer inovação. “Juntos, esses pilares formam um líder capaz de “transformando a escuta em estratégia — e a palavra em ação legítima, navegando pela complexidade com humanidade e foco estratégico”, reforça Zenkner.
Liderança vulnerável
Embora sempre em voga nos discursos, o trabalho em equipe funciona melhor quando quem lidera a equipe confia suficientemente nela a ponto de delegar e dar o devido espaço para que cada um faça o que tem de ser feito. É algo que demanda um bom grau de desprendimento dessa liderança para compartilhar parte do seu poder e abrir mão do controle total sobre cada passo do processo, sem se ausentar da responsabilidade de acompanhar o desenvolvimento dos projetos, conectar os pontos e orientar suas equipes sempre que eles demandarem ou que você enxergar algo que pode não estar ainda numa boa direção.
Abrir mão de poder é algo que sempre foi um tabu para muitos executivos, receosos de ter de dividir esse poder (e, de alguma forma, a atenção e os holofotes do sucesso) com os seus subordinados. Mas, Tas não vê nisso o maior receio dos profissionais para a mudança de mindset em relação a como exercer uma liderança moderna. “Antes de perder o poder, o maior medo dos líderes é o de demonstrar fragilidade. Esse ainda é o X da questão”, pontua o comunicador, para quem esse é o maior obstáculo para gerar essa mudança.
Fruto mais de uma construção midiática e de certa mitificação, em especial a partir das décadas de 1980 e 1990, quando se converteram em celebridades, a figura do líder de negócios de sucesso era a de um workaholic incansável, competidor feroz, formador de equipes de alta performance, implacável com funcionários que não entregam os resultados e que se preocupa, quase que única e exclusivamente em garantir que os números sejam entregues (e os bônus, polpudos, pagos). Outra característica atribuída (e propagandeada) pelos líderes dessa época era uma certa infalibilidade. Um bom líder tem sempre a resposta certa na ponta da língua, sem pestanejar. Ele não hesita, não perde tempo, não tem medo.
Paradoxalmente, esse medo de demonstrar fragilidade, de não saber tudo, vem travando o desenvolvimento de equipes de alta performance, que hoje, são muito mais diversas, com conhecimento e vivências mais amplas e, por isso mesmo, mais questionadoras. Isso coloca essa liderança tradicional diante de um dilema: o que fazer quando ele não tiver essa resposta certeira, que vai mostrar a toda a equipe quem é que sabe das coisas mesmo (e por isso, manda em todos eles)? “É melhor falar que você não sabe”, aconselha Tas.
Falar que não sabe, demanda também reconhecer o medo, medo de não saber o que fazer, ou de ter de tomar uma decisão para algo do qual ele não tem certeza. Como isso não é fácil para muitos líderes, é preciso pensar em estratégias. É nesse ponto que entra o conceito de desequilíbrio. Emprestado do teatro e aplicado à liderança corporativa, este princípio não se refere ao caos, mas a um movimento deliberado e consciente para fora de uma zona de conforto a fim de impulsionar o progresso e a inovação. “Para andar, nós nos desequilibramos constantemente”, explica Tas. “Se você está com medo, travado diante de uma decisão, você precisa entrar conscientemente em uma zona de desequilíbrio para provocar o movimento”, continua o coordenador do MBA de Liderança da LEC.
Esse movimento consciente conecta-se com a diferença crucial entre agilidade e pressa. “Vejo muita gente com pressa. É uma ilusão, nós temos tempo”, afirma Tas. A agilidade é uma ação estratégica, consciente do tempo e dos recursos. O líder ágil não corre, ele se move com propósito e busca se preparar para estar pronto para acompanhar situações de mudanças que podem ser críticas para o negócio, mas sobre a qual ele tem pouco ou nenhum controle. O que esse líder moderno precisa ter é preparo para conseguir responder a essas situações se e quando (quase sempre, quando) elas emergirem e implicarem de forma decisiva nos negócios da empresa. Mais uma vez, esse preparo não diz respeito apenas a conhecimentos técnicos de gestão, ou do setor no qual o profissional opera. Um líder moderno também precisa estar preparado física e emocionalmente para reagir com mais tranquilidade, clareza e com a força e a energia necessária a questões críticas que podem emergir de uma hora para outra. Como lembra Tas, é como um surfista, que precisa praticar musculação regularmente para estar em dia com o seu físico e conseguir se movimentar de forma muito ágil para pegar uma onda, que ele não tem como saber quando vem, assim que ela começa a se formar.
Menos respostas e mais perguntas
Se a figura do gestor que detinha todo o conhecimento e, portanto, todas as respostas, está se tornando obsoleta, qual passa a ser o papel do novo líder, se ele já não pode oferecer todas as respostas aos seus liderados? Para Carla Valente, a resposta neste caso, é simples: “(Liderança) Não é mais sobre ter as respostas, mas é sobre conseguir formular as perguntas certas”.
Por isso, a coordenadora do novo MBA da LEC entende que existe um trabalho “muito mais para dentro” na formação dessa nova liderança, que precisa se reinventar para responder com mais agilidade a esse novo cenário. E nessa reinvenção, a habilidade mais crucial é a comunicação. E assim como o líder moderno deve se preocupar mais em fazer as perguntas certas do que em dar respostas, ela começa fundamentalmente pela escuta. “Comunicação não é apenas sobre falar, mas sobre se conectar com o outro, entender as dores, as necessidades, as expectativas”, diz. É essa escuta que permite ao líder criar um ambiente de segurança e uma relação de confiança. Sem isso, é impossível entender o que de fato motiva cada indivíduo da equipe, já que, segundo ela, “não existe uma fórmula mágica” de engajamento que sirva para todos.
Essa mudança de postura, do líder que “sabe tudo” para alguém que facilita os diálogos e as trocas de conhecimento na busca por uma resposta melhor e mais completa, é o que permite a cocriação e a verdadeira inovação. “Essa mesma lógica se aplica ao papel do líder na promoção de uma cultura de diversidade e inclusão, legitimando e valorizando as múltiplas vozes da organização através da escuta”, reforça Carla.
Outro aspecto marcante dessa liderança mais humanizada, é que ela não pode considerar as pessoas como “máquinas operando”, o que obviamente seria um completo contrassenso. E como não somos máquinas, não podemos operar sem pausas, sem atenção, sem cuidados ou mesmo sem feedbacks de outro ser humano, em geral, quem exerce a liderança sobre nós naquela função. Por isso, Carla alerta para o desafio de sustentar essas novas práticas se elas não estiverem profundamente enraizadas na cultura da empresa. “Se um gestor pratica a liderança colaborativa, mas seu superior direto pratica o oposto, o sistema entra em colapso. Portanto, a liderança moderna passa, em essência, por uma reinvenção das culturas nas organizações como um todo”, reforça.
Talvez não na velocidade esperada pela sociedade, mas a transformação mais ampla das culturas corporativas vem acontecendo. A era do “resultado a qualquer preço” parece estar chegando ao fim, à medida que a sociedade passa a questionar o “como” as metas corporativas são atingidas, especialmente quando isso ocorre às custas da saúde mental dos colaboradores. “Esse modelo focado apenas em números para acionistas e bônus para executivos se mostra cada vez mais insustentável”, acredita Matheus, lembrando que o próprio Estado, em diferentes países, vem fechando o cerco a certas práticas e obrigando as empresas a olharem para temas que demandam esse novo olhar das lideranças. “Já temos uma regulamentação como a NR 01 no Brasil, que passa a exigir das empresas que elas enderecem os riscos relacionados à saúde mental dos seus colaboradores”, reforça o sócio da LEC. Mas, Matheus não acredita que o Estado atue como um “grande Leviatã”, fiscalizador de todas as condutas privadas, até porque não é essa a sua função. Para ele, uma nova forma de regulação virá, na verdade, do próprio mercado e das novas gerações de consumidores, que demandam uma sustentabilidade integral — reputacional, inclusive, já que crises de reputação podem destruir o valor de uma empresa em segundos. A transformação da liderança não é um caminho fácil. Exige coragem, desequilíbrio e uma nova forma de se comunicar e ouvir. E a sustentabilidade dos negócios dependerá da capacidade das lideranças de serem, antes de tudo, humanas. O novo MBA da LEC chega com a proposta de ser provocativo, preparando líderes para essa nova realidade, formando profissionais adaptáveis a essas mudanças, que Matheus acredita, são muito mais eminentes do que a maioria espera.
Conheça o MBA em Comunicação, Inovação e Liderança Executiva da LEC
