Atualmente a reputação institucional surge como um ativo valioso, que pode refletir não apenas no desempenho imediato, mas também na perenidade de uma organização. Com o emergir das redes sociais, a opinião pública sobre uma empresa pode flutuar muito abruptamente, o que se reflete em grandes riscos, mas também em oportunidades para as instituições.
Contemporaneamente, pode se entender que a reputação corporativa de uma empresa deve ser construída com base nas expectativas que seus stakeholders possuem em relação à capacidade da organização de atender aos seus interesses. Desta forma, concebe-se a reputação de uma empresa, portanto, para muito além dos produtos e serviços oferecidos, contemplando ainda a maneira como esta gerencia suas práticas ambientais, sociais e de governança, na chamada agenda ESG. Isto se deve, entre alguns fatores, a crescente atenção de clientes, investidores e reguladores, trazendo desafios inéditos para as empresas, que precisam alinhar suas práticas aos marcos normativos, bem como devendo responder as expectativas de suas partes interessadas.
Sobre eventos que afetaram de forma adversa a reputação de empresas, poderíamos citar inúmeros episódios, desde práticas nocivas à saúde da sociedade a multas por trabalhos análogos à escravidão. Diante disto, ressalta-se que tais acontecimentos apontam para uma falha fundamental nas organizações: sua vulnerabilidade aos danos de reputação e a falta de processos capazes de antecipar os diferentes acontecimentos que os provocam[1].
Em algumas situações, se pôde perceber um certo despreparo das empresas quando enfrentaram uma situação de crise devido a materialização de um risco de ESG. Não raro, as primeiras reações podem ser um tanto desastrosas, já que algumas organizações tendem a adotar uma postura reativa, simplesmente alegando que atendem aos requisitos legais aplicáveis. Contudo, parte do risco reputacional reside no fato de que as expectativas da sociedade com relação a empresa não passam tão somente pela letra fria da lei. Esta postura, poderia ainda acabar levando ao que se entende como efeito backfire. Isto é, o esforço para reagir à crise é tamanho que acaba chamando mais atenção a esta, e, consequentemente, o “tiro acaba por sair pela culatra”. Portanto, uma potencial falta de preparação pode ser uma das razões para uma resposta deficitária a crise, que, por vezes, torna o impacto reputacional maior do que quando do início da crise.
Vale mencionar ainda que as redes sociais projetam um papel central na dinâmica da reputação empresarial no contexto ESG. As barreiras reduzidas em um mundo interconectado fazem com que informações circulem de forma fácil e cada vez mais veloz. Neste sentido, um incidente ou uma crítica, ainda que infundada, podem velozmente “viralizar” e cruzar fronteiras, alcançando uma audiência expressiva em questão de minutos, e, consequentemente, provocar o “cancelamento” da marca. Este fenômeno pode amplificar crises de forma exponencial, resultando em um impacto significativo na percepção pública da marca, assim como perdas financeiras e outras adversidades.
Olhando o copo meio cheio, cabe destacar que nem todas as empresas perderam valor após uma crise, como, por exemplo, diante de um ataque cibernético. Algumas, pelo contrário, viram seu capital de reputação aumentar ao longo do evento indesejado, obtendo um aumento médio de valor de 18 por cento acima das tendências de mercado, resultando em um ganho de valor combinado de $445 bilhões[2]. A diferença aqui teria sido que tais empresas responderam rapidamente e de forma eficaz para minimizar os danos causados pelo evento, e, por conseguinte, aproveitaram a oportunidade existente para controlar a narrativa de reputação e minimizar os danos à sua marca geral. Além disso, estudos apontam uma relação positiva entre a reputação corporativa e a criação de valor, argumentando que os stakeholders valorizam mais as organizações que priorizam a reputação corporativa[3].
Diante deste cenário, cabe uma avaliação sobre possíveis formas de reação institucional no caso de crises reputacionais. Neste sentido, é recomendável o devido mapeamento de stakeholders, para se compreender as expectativas e apreensões dos diferentes grupos interessados, o que permite que a organização se comunique de forma mais assertiva e direcionada. Em adição, no momento da avaliação e identificação de risco destaca-se a importância de ter o público correto engajado: a falta de uma diversidade de visões nos fóruns de avaliação de risco pode levar à subestimação ou, até mesmo, a não identificação correta da exposição da empresa. Ademais disto, seria relevante que as empresas também: (i) adotem um programa de compliance inserido em uma análise de riscos; (ii) realizem auditorias recorrentes; (iii) treinem seus funcionários para situações de crise; (iv) atualizem constantemente suas políticas e procedimentos; (v) insiram cláusulas de conformidade em contratos; e (vi) conduzam processos de Due Diligence em parceiros de negócio.
Em apertada síntese, imersos em um cenário de crescente complexidade regulatória e demandas sociais, é importante pontuar que nenhuma organização estará totalmente isenta de se ver em meio a escândalos corporativos. A diferença reside na separação entre, de um lado, as organizações que promovem medidas de prevenção e enfrentamento a tais crises, e, de outro lado, as organizações que preferem adotar a inércia ou a indiferença. A reputação corporativa, portanto, se torna uma questão que vai muito além do marketing, tornando-se uma questão de prioridade estratégica que deve ser cuidadosamente gerida, voltando-se à geração de valor para as diversas partes interessadas em sua operação. Ademais, deixar de lado questões reputacionais é um erro que se paga caro, uma vez que riscos ambientais (“E”) e sociais (“S”) podem se materializar justamente por uma falha nos processos de governança (“G”).
Logo, a gestão estratégica da reputação corporativa, ancorada na agenda ESG, não é apenas uma resposta a crises, mas uma oportunidade para empresas se posicionarem como líderes éticas em seus mercados. O desafio não é apenas sobreviver às mudanças, mas prosperar a partir delas, adotando o ESG como uma vantagem competitiva. Como diria Warren Buffet, “demora 20 anos para construir uma reputação e apenas 5 minutos para arruiná-la.”
[1] Menezes, D. (2011). Gestão de riscos reputacionais: práticas e desafios. Revista ESPM de Comunicação Corporativa, 1(1), 16-20.
[2] “Risco de Reputação na Era Cibernética: O Impacto no Valor do Acionista.” Pentland Analytics e Aon. Relatório. 2018. <https://www.aon.com/reputation-risk-cyber-social-media-pentland-analytics-aon/index.html>
[3] Lopes, A. C., De Luca, M. M. M., Góis, A. D., & de Vasconcelos, A. C. (2017). Disclosure socioambiental, reputação corporativa e criação de valor nas empresas listadas na BM&FBovespa. Revista Ambiente Contábil, 9(1), 364-382. https://doi.org/10.21680/2176-9036.2017v9n1id10029
Artigo oferecido por:
- Thiago Henrique Bueno Vaz: Regional Compliance Officer Americas na Mann+Hummel. MBA em Gestão e Business Law pela FGV. Mestrando em Direito pela Ambra University. Pesquisador do Grupo de Pesquisas de Compliance da FACAMP.
- André Fortes Chaves: Consultor em Carvalho & Furtado Advogados. LLM pelo European Master in Law and Economics. MBA em Relações Institucionais (Ibmec/DF).
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