Quando falamos em compliance, ainda é comum associá-lo apenas a normas, controles formais e prevenção de ilícitos. Essa visão, embora importante, é insuficiente para lidar com os desafios contemporâneos das organizações. O verdadeiro teste da integridade institucional acontece no cotidiano do trabalho: nas metas impostas, no estilo de liderança adotado, na forma como o erro é tratado e no espaço para o cuidado com as pessoas.
É nesse território silencioso que se instala um fenômeno cada vez mais presente e pouco debatido: o presenteísmo. Pessoas seguem trabalhando, entregando resultados e cumprindo rotinas mesmo exaustas, adoecidas ou emocionalmente desconectadas. À primeira vista, tudo parece funcionar. Na prática, a organização apenas posterga uma fatura que inevitavelmente será cobrada.
Produtividade sem cuidado cobra juros. E o compliance não pode fingir que não vê essa conta.
O mito da produtividade a qualquer custo
Durante décadas, produtividade foi confundida com disponibilidade irrestrita, resistência contínua à pressão e capacidade de “aguentar tudo”. Esse modelo, ainda muito presente em ambientes corporativos e públicos, ignora limites humanos básicos e transforma o excesso em virtude.
Quando o cansaço vira regra, quando o medo de errar silencia vozes, quando pedir ajuda passa a ser interpretado como fragilidade, o trabalho continua sendo realizado – mas à custa da saúde mental, da qualidade das decisões e da ética relacional. A longo prazo, esse cenário compromete não apenas indivíduos, mas a própria sustentabilidade institucional.
Ambientes que normalizam o adoecimento tendem a naturalizar práticas desumanizadas, relações de poder desequilibradas e decisões tomadas sob exaustão. O risco deixa de ser apenas humano e passa a ser organizacional.
Presenteísmo não é compromisso. É alerta.
Diferentemente do absenteísmo (afastamento do trabalho), o presenteísmo não aparece de forma clara nos indicadores tradicionais. Não gera atestado, não dispara alertas automáticos, não ocupa relatórios gerenciais. Por isso, é tão perigoso.
Ele se manifesta em sinais sutis, mas persistentes: queda de concentração, irritabilidade constante, perda de criatividade, dificuldade de tomada de decisão, medo excessivo de errar, afastamento emocional e perda de sentido no trabalho. A pessoa está presente, mas não está inteira.
Em ambientes de alta pressão, esse quadro cria um terreno fértil para conflitos, erros graves, adoecimentos prolongados e até práticas abusivas. Ignorar esses sinais não é neutralidade; é escolha.
Compliance além da norma: onde a ética realmente se revela
A ética organizacional não se resume ao cumprimento formal de regras ou à existência de códigos bem redigidos. Ela se revela na coerência entre discurso, práticas de gestão e decisões cotidianas.
- É ético estabelecer metas incompatíveis com os recursos disponíveis?
- É ético premiar apenas quem nunca desconecta?
- É ético ignorar sinais evidentes de esgotamento em nome de resultados imediatos?
Quando uma organização fecha os olhos para os impactos de suas práticas sobre a saúde mental das pessoas, ela compromete o próprio sentido do compliance como instrumento de integridade. Não se trata de gentileza ou benevolência, mas de responsabilidade institucional.
Cuidar de pessoas é parte do dever de diligência.
E também é parte do compliance.
Liderança como fator de risco… ou de proteção!
Não há cultura de compliance efetiva sem liderança consciente. Lideranças não apenas executam estratégias; elas moldam comportamentos, legitimam práticas e criam (ou sufocam) ambientes emocionalmente seguros.
São as lideranças que autorizam o diálogo, regulam o nível de cobrança, legitimam pausas e definem o tom das relações. Uma liderança que ignora o sofrimento da equipe pode até entregar resultados no curto prazo, mas dificilmente sustenta confiança, engajamento e decisões éticas no longo prazo.
Por outro lado, lideranças que promovem segurança psicológica reduzem riscos, fortalecem vínculos, ampliam a qualidade das decisões e previnem falhas graves. Isso também é gestão de riscos. Isso também é compliance.
Saúde mental como risco organizacional
Ambientes tóxicos, metas abusivas, assédio moral e silenciamento sistemático não são apenas problemas de clima organizacional ou de recursos humanos. São riscos institucionais concretos: jurídicos, reputacionais, operacionais e humanos.
Nesse sentido, a saúde mental precisa ser compreendida como tema estratégico de governança. O compliance contemporâneo não pode se limitar a controles formais enquanto ignora contextos de trabalho que produzem adoecimento.
Organizações íntegras enfrentam seus riscos de forma ampla, inclusive aqueles que não aparecem imediatamente nos indicadores financeiros.
O custo de não cuidar
Ignorar o adoecimento silencioso custa caro. Aumenta a rotatividade, compromete a inovação, fragiliza relações, eleva conflitos e amplia a judicialização. Mas existe um custo ainda mais profundo e difícil de mensurar: a perda de confiança e de humanidade nas relações de trabalho.
Quando trabalhar se torna apenas sobreviver, algo essencial foi rompido.
Para onde precisamos caminhar?
O desafio contemporâneo não é produzir menos, mas produzir melhor, com responsabilidade, coerência e sustentabilidade. Isso exige rever modelos de cobrança, formar lideranças mais conscientes, tratar saúde mental como política organizacional e alinhar discurso, prática e decisão.
Compliance e saúde mental não são agendas concorrentes.
São dimensões inseparáveis de uma mesma ideia: integridade.
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