Mas todo compliance não é sempre comportamental?
O compliance é – e sempre foi – sobre mudar comportamentos. Isto é, criar as condições e os meios (ex.: códigos, políticas, formações etc.) para que o maior número possível de pessoas se comporte de acordo com um conjunto de regras.
Sendo assim, à primeira vista, falar em Compliance Comportamental pode parecer uma redundância. Porém, apesar do sentido lógico de se pensar assim, a prática nos mostra uma outra realidade.
Ao olhar para a nossa atuação como profissionais da área, podemos observar, ao longo dos anos, um processo gradual de transformação na forma com que concebemos e mensuramos a efetividade do compliance no Brasil (e no mundo).
As perguntas foram mudando ao longo do tempo
De forma geral, os objetivos e os desafios dos profissionais de compliance para “criar as condições e os meios” para a conformidade podem ser divididos em etapas, considerando o amadurecimento, ao longo do tempo, das legislações e dos programas de compliance implementados.
No período compreendido entre as primeiras iniciativas de implementação do compliance no Brasil e a edição do Decreto Federal da Lei Anticorrupção (Decreto nº 8.420/2015), temos o que podemos chamar de primeira geração dos indicadores de efetividade dos programas de compliance.
Nesse período, a métrica se restringia à existência das medidas de compliance: “Há código de conduta?”; “São realizados treinamentos?”; “Existe um canal de denúncias?”. O sim — ou seja, a existência destas medidas — era suficiente para atestar a adequação dos programas de compliance.
Em 2015, o Decreto da Lei Anticorrupção mudou o patamar de exigência em relação aos indicadores de efetividade dos programas. A segunda geração dos indicadores de efetividade passou a ter como referencial a customização das medidas de compliance.
As perguntas acompanharam esta mudança: “Os controles são proporcionais aos riscos da empresa?”; “As políticas implementadas refletem as especificidades da organização?”; “Os canais de denúncias garantem a confidencialidade, o anonimato e respeitam o princípio da não retaliação?”
A janela punitiva impulsionada pela Lava-Jato e as análises dos programas de compliance pelas autoridades públicas brasileiras exigiram que as organizações dessem um passo além. Em especial, a partir de 2018 — com a consolidação dos primeiros acordos de leniência firmados pela Controladoria Geral da União (CGU) — tornou-se clara a necessidade de se criar indicadores de funcionamento dos programas de compliance.
O foco desta terceira geração passou a ser, portanto, o de avaliar o alcance das medidas de compliance, se realmente “pegaram” na prática. “O Código de Conduta foi, de fato, acessado e lido pelos colaboradores?”; “Quantos colaboradores foram treinados?” “Qual é o grau de retenção de conhecimento nos treinamentos?; “Quantas denúncias foram realizadas e devidamente apuradas no último ano?”.
A quarta geração: o Compliance Comportamental
Finalmente, chegamos à atualidade e podemos nos perguntar: para que direção o compliance está seguindo? Se repararmos bem, as três primeiras gerações do compliance tiveram como foco a estruturação das medidas dos programas, mas não necessariamente a realização da sua finalidade: mudar comportamentos.
Colocar os programas de compliance “de pé” é um passo fundamental, mas não é — nem pode ser — um fim em si mesmo. Pelo contrário, todo o investimento e a estruturação dos programas realizados ao longo da última década só fazem sentido na medida em que contribuam, de fato, para diminuir desvios éticos e tornar as organizações mais íntegras.
O que muitos profissionais de compliance têm percebido, e sido demandados para isso, em especial pelas lideranças e pelos órgãos de controle, é que é preciso ter métricas de efetividade das medidas na mudança de comportamentos dentro da organização. Avaliar se, de fato, os programas estão cumprindo a sua finalidade.
Vejamos: Na primeira geração, era suficiente e adequado demonstrar a existência da medida (ex.: a existência de um Código de Conduta); na segunda geração, era preciso dar mais um passo e mostrar a customização das medidas (ex.: o Código de Conduta desenvolvido com base nas características específicas da sua organização); na terceira geração, era necessário ir um pouco além e demonstrar o alcance da medida (ex.: o Código de Conduta específico já foi apresentado para mais de 90% dos colaboradores em treinamentos internos).
Em comum, a existência, a customização e o alcance das medidas são requisitos fundamentais, mas não suficientes, para efetivamente mudar comportamentos. Isto é, para promover, de forma clara e objetiva, a diminuição de desvios éticos e fomentar uma cultura de integridade na organização. Experiências no Brasil e no exterior demonstram, claramente, que uma estrutura sólida de compliance não é garantia para que as empresas possam evitar desvios éticos. É só pensarmos nos grandes escândalos recentes de corrupção, nacionais e internacionais.
A direção para a qual estamos seguindo é clara: é preciso medir o impacto das medidas no comportamento das pessoas. O que nos leva a novas perguntas, diferentes das perguntas das gerações anteriores: “O Código de Conduta é realmente útil, claro e prático para que os colaboradores possam resolver dilemas éticos concretos que surjam no dia a dia?”; “Aquele sistema de controles está, de fato, evitando desvios? E como ele está afetando a motivação e o bem-estar dos colaboradores?”; “As pessoas percebem que o canal de denúncias é confiável?”.
O “comportamental” do Compliance Comportamental
Feita essa contextualização, podemos responder a nossa pergunta inicial: “Faz sentido falarmos em um “Compliance Comportamental”?
Sim.
De forma geral, o Compliance Comportamental foca-se na parte comportamental — ou da efetividade das medidas — do compliance, ponto que, como vimos, é cada vez mais importante para profissionais da área, para as lideranças das organizações e para os órgãos de controle.
De forma específica, o Compliance Comportamental incorpora as evidências científicas e a metodologia das Ciências Comportamentais com o objetivo de tornar os pilares tradicionais do compliance (ex.: tone at the top, treinamentos, Código de Conduta, canal de denúncia etc.) mais efetivos em mudar comportamentos nas organizações.
No livro ”Muitos”, há diversos exemplos de como as Ciências Comportamentais podem contribuir para uma maior efetividade dos programas de compliance.
De forma resumida, os tópicos consistem: (i) na compreensão de pressupostos mais realistas sobre o comportamento humano; (ii) no conhecimento sobre dicas práticas baseadas em conhecimento científico (ex.: como utilizar os conhecimentos sobre a psicologia da motivação para diminuir o impacto negativo das medidas de compliance sobre o bem-estar e satisfação dos colaboradores); e (iii) na criação de uma cultura de testes dentro das organizações, como um meio para descobrir, de forma relativamente rápida, segura e eficiente, — e que possa ser demonstrada objetivamente ( para as lideranças ou para os órgãos de controle) — quais as medidas de compliance são mais efetivas para promover comportamentos íntegros.
Por fim, uma agenda de mudanças
Ao longo deste artigo, buscamos explicar o que é e para que serve o Compliance Comportamental. Porém, pouco adianta ter esse conhecimento se não tornarmos isso uma prática entre os profissionais que atuam na área.
A verdade é que as medidas dos programas de compliance que não têm como pressuposto a realidade cognitiva e comportamental das pessoas podem não ser tão efetivas, ainda que existam, sejam customizadas e “peguem” na rotina da organização. Tais medidas não são — e não podem ser — um fim em si mesmo. São adequadas se, e somente se, conseguirem moldar — e mudar, sempre que preciso — comportamentos.
Sabemos que, assim como ocorreu na transição entre as outras gerações do compliance, não se trata de um processo rápido ou linear. O importante é darmos o primeiro passo e começarmos a desenvolver cada vez mais o “olhar” sobre um compliance centrado não nas regras (rules-based approach), mas nas pessoas (people-based approach), nas suas necessidades e desejos de se perceberem e serem percebidas como pessoas honestas.
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Autores:
- Renato Capanema, Auditor da CGU e Diretor de Fiscalização na Câmara dos Deputados;
- Izabel de Albuquerque, Legal Compliance Manager – TAP Air Portugal. Cofounder – NOVA Compliance Lab;
- Gabriel Cabral, Coautor livro Muitos, Professor LEC, Responsável por Comunicação e Treinamento na OEC (Odebrecht Engenharia e Construção).
