O aumento dos desafios e da complexidade do processo de defesa de interesses têm demandado das entidades setoriais uma nova postura, levando a um processo de modernização da gestão e de transformação na sua liderança
Embora seja um dos muitos subprodutos da revolução industrial do século XIX, fortemente inspirados pelos sindicatos de trabalhadores inclusive, o desenvolvimento das associações representativas do setor privado (englobando indústria, comércio e serviços) nas nações europeias estão mais relacionadas ao avanço dos Estados nacionais no mesmo século XIX. É daí que vem a necessidade de se estabelecer um canal de diálogo mais “institucional” entre as empresas e uma nova burocracia governamental, seja para pleitear tarifas protecionistas, lutar contra regulações vistas como prejudiciais, abrir novos mercados ou garantir um ambiente de negócios favorável a eles. Também nos Estados Unidos, que já despontava como uma nação fortemente industrializada (baseada principalmente no seu já pujante mercado interno) o final do século XIX e início do século XX viram um “boom” na criação de associações comerciais, que se tornaram um pilar na relação entre o empresariado e o governo.
A expansão da produção industrial e a necessidade de levar parte substancial dessa produção aos mercados internacionais gerava a necessidade de se criar padrões e normas técnicas que pudessem servir de referência em diferentes mercados, o que por sua vez ajudaria a pavimentar as rotas à criação de mercados internacionais para os produtos manufaturados em cada vez maior quantidade mundo afora.
Como a industrialização brasileira foi tardia, o florescimento das entidades setoriais por aqui também o foi. E elas só começaram a ganhar tração mesmo a partir do primeiro governo de Getúlio Vargas, com seu modelo de controle de representação de interesses da sociedade junto ao Estado, mediada pelo próprio governo por meio do controle que exercia, entre outros, sobre os sindicatos patronais e laborais. A própria Confederação Nacional da Indústria (CNI), criada em 1938, foi apoiada pelo governo como parte dos esforços do processo de industrialização brasileira, e também para a consolidação do poder do Estado Novo, a partir de 1937. Foi um passo fundamental na consolidação da indústria tupiniquim como força política nacional, capaz de dialogar e negociar diretamente com o governo federal, ainda que sempre sob tutela do Palácio do Catete (antiga sede da presidência no Rio de Janeiro). Durante esse período, as entidades representavam os interesses dos seus setores junto ao governo, ao mesmo tempo em que funcionavam como um braço do Estado para controlar e organizar suas respectivas categorias econômicas, incluindo na relação entre patrões e empregados.
Essa origem fortemente atrelada ao Estado moldou por décadas o desenvolvimento e a forma de atuação das entidades setoriais no Brasil, estabelecendo uma tradição de proximidade e dependência (também muito baseadas em relações pessoais) criando uma relação que moldou muito da história das relações entre os poderes público e privado no Brasil, inclusive recentemente, favorecendo determinados grupos em detrimento do conjunto mais amplo da economia nacional. Isso é algo que vem sendo transformado pelo menos desde a abertura do mercado e as privatizações da década de 1990, em um processo que se dá em diferentes esferas e velocidades ao longo desse período.
O efeito colateral de todas essas mudanças é que as entidades que representam os interesses dos setores econômicos também precisaram se adequar a essas novas realidades de mercados. Hoje, temos ambientes de competição mais abertos, regulações mais complexas, clientes e consumidores mais exigentes e o poder público mais preparado e com ferramentas para exercer o seu poder. Esse movimento que vem se acelerando ao longo dos últimos anos, em especial após a pandemia COVID-19, está ajudando a redefinir os moldes e as estruturas de poder e influência nas entidades setoriais no Brasil.
Ainda longe dos holofotes, associações que representam diferentes setores da economia nacional vivem um processo de modernização de sua governança. Da sua documentação ao próprio modelo de gestão e profissionalização da sua liderança, essas entidades caminham para um modelo de atuação com líderes independentes de relações de trabalho com quaisquer associados da própria entidade.
O modelo tradicional das associações de classe, ainda em voga em muitas delas, envolve o “empréstimo” de executivos de um pequeno grupo das maiores empresas associadas, que lideram (ou em alguns casos dominam) a entidade e são secundados por uma equipe secretarial, cujo papel é mais o de organizar processos e executar os comandos desse grupo de poder. Outra situação ainda comum é o comando da entidade ser tocada por figuras que se perpetuaram no cargo a tal ponto de tratarem a associação como se fosse a sua própria empresa.
Esses modelos, ambos reconhecidamente datados, cedem progressivamente espaço à modernização das relações de defesa de interesse e abre caminhos para uma nova geração de líderes setoriais, dedicados de forma integral à agenda do setor (e não de uma ou outra empresa) e a um desafio complexo: a construção de consensos em um ambiente de disputas, competição e interesses que podem ser concorrentes, mas que precisam ser enfrentados e acomodados em prol de um bem maior.
Trazer um executivo “de fora” para liderar uma organização dessa natureza pode parecer pouca coisa, uma mudança sem maiores impactos. Mas diante do poder e da influência que essas entidades podem exercer tanto nas relações dentro do próprio setor (e falamos de setores que movimentam, via de regra, muitos bilhões de reais), como nas esferas externas – em especial junto aos stakeholders do poder público como reguladores, políticos e outros tomadores de decisão – essa contratação costuma ser um ponto de partida para um intenso processo de reorganização e modernização.
Essa transformação nas associações de classe não está se acelerando por acaso. Ela é impulsionada pela crescente complexidade regulatória, pela maior necessidade de interlocução frequente com o poder público frente à transversalidade de vários temas que permeiam o ambiente de negócios hoje, e pela própria sofisticação dos temas e das empresas associadas, que também redefiniram a forma como elas mesmo entendem e operam a área de advocacy, num processo bastante influenciado pela emergência de suas áreas de compliance.
Entidade representativa da indústria química no Brasil, a ABIQUIM viveu em anos recentes um profundo processo de mudança cultural e de governança, algo que Yhebert Gouveia Afonso, Vice-Presidente de Operações e Conformidade, descreve como um “projeto de sanitização da entidade”. A cultura organizacional, conta o executivo, estava comprometida, com algumas empresas “apitando mais do que outras” e muitos associados usando a entidade para defender interesses estritamente privados. Além disso, o ambiente de trabalho era tido como “tóxico”, lamenta o atual vice-presidente da entidade. Para reverter o quadro, a ABIQUIM implementou uma nova e robusta estrutura de governança, inspirada nas melhores práticas das grandes empresas associadas, que também enfrentaram seus próprios desafios de conformidade. “Foi estabelecido um comitê de ética estatutário, sem nenhum vínculo com a área executiva da associação, para garantir autonomia. E os Chief Compliance Officers das empresas associadas passaram a ter cargos nesse comitê, trazendo a expertise e o rigor do mundo corporativo para dentro da entidade”, conta Yhebert, ele mesmo, um profissional oriundo da indústria química.
Além da necessidade da chegada de profissionais com um novo perfil para exercer a liderança das agendas setoriais, existe a demanda de uma nova postura das próprias companhias em relação ao seu papel nessas entidades. O resultado é um ecossistema de representação mais técnico, com um grande arcabouço de dados, pesquisas e indicadores para nortear e sustentar as suas posições e consequentemente, mais estratégico. E tudo isso com um grau de transparência muito elevado, algo novo para muitas entidades que por décadas funcionaram quase que como “caixas pretas”.
Por anos, a defesa de interesses em muitas entidades foi realizada com base em um misto de boa vontade pessoal, conhecimento setorial e, não menos importante, a disposição das companhias em liberar profissionais de nível de direção para dedicar parte do tempo de trabalho na empresa para defender os interesses da entidade, ainda que isso possa em algum momento resultar em algum grau de conflito de interesse. O recente caso da ANFAVEA, uma das mais poderosas entidades de classe do país e que sempre teve na presidência a liderança de um profissional de indústrias associadas, é um bom exemplo dos limites de um modelo no qual a liderança da entidade está atrelada a uma empresa. Pela primeira vez em 69 anos a associação mudou seu modelo de governança, colocando um executivo independente na posição de número um da organização (no caso, a posição foi assumida por Igor Calvert, que já fazia parte do corpo de diretores executivos da própria entidade).
Só ter disponibilidade, conhecer o setor e ter boa vontade, embora ainda sejam aspectos importantes, já não são suficientes para uma condução efetiva da complexa agenda de interesses de um setor inteiro.
Foi a necessidade de ir além dos conhecimentos técnicos específicos da sua área de atuação e de deixar de liderar de forma “intuitiva”, que levou a engenheira Íria Doniak, superintendente da Associação Brasileira da Construção Industrializada de Concreto (ABCIC), a cursar o MBA com ênfase em Relações Institucionais e Governamentais (RIG) da FGV após mais de uma década liderando a entidade com base “apenas” na sua experiência e percepção sobre o seu mercado. Para ela, a experiência foi transformadora. “Entendi que a formação técnica em relações governamentais poderia trazer resultados melhores ao atuarmos de maneira mais profissional, mais técnica e menos empírica em relação ao tratamento das nossas agendas setoriais”, diz a dirigente da ABCIC.
Liderar uma entidade demanda conhecimentos técnicos específicos de relações governamentais (como um líder da área de RIG em uma empresa também precisa), mas também advocacy e outras habilidades, em especial soft skills também inerentes a um profissional de RIG, mas que aqui precisam ser exacerbadas na comparação com a atuação em uma empresa, caso da capacidade de gerenciar conflitos, identificar desafios e oportunidades comuns, aparar posições divergentes e pactuar acordos e consensos entre muitos agentes diferentes. Por mais que se diga que a agenda de relações governamentais de uma associação seja uma ação pré-competitiva, as visões de cada empresa sobre o que é mais importante para o setor naquele momento podem ser distintas. Por isso, Raul Cury Neto, sócio-fundador da VITTORE, uma boutique de executive search especializada na área de RIG, afirma que a posição mais difícil de se recrutar dentro do mercado é a de CEO ou presidente de uma entidade de classe. “É um profissional que vai ter que lidar com dezenas de chefes (os dirigentes das empresas associadas), com tamanhos e pesos políticos diferentes, que pensam diferente e têm prioridades diferentes”, diz o headhunter.
Movimento começa com os associados (e depende deles)
A profissionalização das associações representativas de setores econômicos, como já dito, é uma consequência direta da evolução da governança das próprias empresas, que vieram redesenhando suas agendas de advocacy e seus processos de relações com o setor público, muito impulsionadas pelo avanço na agenda de compliance sobre o mundo corporativo. “Essa transformação começou nas empresas, que impulsionam a cadeia de valor dos seus respectivos setores, incluindo as entidades que as representam institucionalmente. Isso obrigou essas associações a se profissionalizarem”, reforça o sócio da VITTORE. “Antes, o que a gente tinha em muitos casos nas associações era uma acomodação, com presidentes nomeados que estavam lá há 20 anos”, emenda Cury Neto.
Paradoxalmente, a primeira medida que muitos dirigentes setoriais contratados adotaram, como fruto do processo de mudança na governança das entidades, é o de repactuar a relação das próprias empresas e das suas lideranças com a associação. Renato Porto, Presidente Executivo da INTERFARMA, entidade que reúne os laboratórios farmacêuticos de pesquisa, acredita que o primeiro passo é uma mudança de mentalidade dos próprios associados em relação a como encaram o papel da associação da qual fazem parte. “Os líderes setoriais precisam entender que essa qualificação, esse aprimoramento da governança, é fundamental para a qualidade da defesa dos interesses”, afirma o dirigente da indústria farmacêutica.
Trazer os associados ao centro das decisões da agenda e das ações de uma entidade, por mais óbvio que seja, representa uma ruptura com modelos antigos de governança setorial. Durante uma das entrevistas com o headhunter que o contratou para ocupar a presidência-executiva da Associação Brasileira da Indústria de Alimentos (ABIA), João Dornellas foi questionado sobre qual seria sua primeira atitude à frente da entidade, ao que ele respondeu sem pestanejar: “devolver a entidade aos associados”. Com uma trajetória executiva construída na multinacional suíça de alimentos Nestlé, Dornellas teve assentos em muitas entidades de classe, inclusive na própria ABIA, e lembra de uma entidade que tinha um modelo de governança com decisões muito centralizadas na figura do presidente do conselho. O atual líder da ABIA chegou à entidade em 2018, após deixar a companhia suíça e em um momento no qual as próprias empresas do setor sentiram a necessidade de fazer uma mudança. “E essa mudança veio exatamente no sentido de dar às associadas um peso maior nas decisões da ABIA”, reforça.
Claro que, para isso funcionar, é preciso que as empresas mudem o seu mindset e incorporem as atividades de advocacy exercidas pelas associações como parte das suas próprias estratégias corporativas, já que são as entidades que têm as melhores condições, além da legitimidade, para defender posições importantes ao ambiente de negócios no qual as empresas de um setor estão inseridas. “Ainda vemos, muitas vezes, a participação de empresas que estão ali mas não se envolvem. Isso é um problema, porque a percepção de valor de uma entidade está diretamente ligada ao engajamento. Você só enxerga valor na organização se estiver participando efetivamente dela”, diz Rodrigo Navarro, atual Presidente Executivo da Associação Nacional da Indústria de Pneus (ANIP) e um dos idealizadores do Anuário ORIGEM. Navarro, que também coordena o MBA de Relações Governamentais da FGV, reforça a crença de que, quem primeiro precisa mudar na associação são os associados.
Na estrutura de governança de uma entidade a assembleia de associadas é o corpo da associação, onde a vontade coletiva dos associados se manifesta de forma soberana. Segundo a análise de Íria Doniak, superintendente da ABCIC, é crucial manter o foco de que “o dono” de uma entidade é a assembleia geral. É ali que os representantes das empresas são formalmente eleitos para compor o conselho diretor, o qual, por sua vez, tem a função de estabelecer as diretrizes estratégicas da associação. Dessa forma, a assembleia geral não é apenas um evento formal, mas o mecanismo que garante a legitimidade da liderança e assegura que a governança da entidade esteja sempre alinhada aos interesses e à representação dos seus quadros.
O engajamento dos associados se manifesta em duas frentes. A primeira, e mais importante na maioria dos cenários, é o compromisso da alta liderança das empresas com a própria entidade. A presença dos CEOs e presidentes das empresas ao menos na principal instância da entidade, os conselhos, que por sua vez, precisam dar conta de serem representativos do conjunto de empresas associadas. Claro que nesse caso existem associações mais ou menos homogêneas em relação ao seu quadro associativo. Isso vai se refletir nas relações de poder dentro do setor, que vão se manifestar na composição do conselho. Essa composição pode, inclusive, considerar a representação de grupos menos favorecidos, com a presença de uma ou algumas das cadeiras do conselho dedicadas a empresas menores, por exemplo.
Mas, voltando ao conselho, existe uma razão para que as principais cabeças do setor estejam reunidas neste grupo. É ali que se define os rumos do próprio setor, e é preciso ter um olhar estratégico do negócio como um todo e não sobre um ou outro aspecto técnico ou regulatório, por exemplo. “Se quem traça as diretrizes não tiver uma visão ampla do setor, a possibilidade disso dar errado é muito grande”, adverte Iria Doniak. Na ABCIC, o estatuto é claro: para compor o conselho, o representante precisa ser acionista ou CEO da empresa associada, garantindo o nível estratégico da discussão. A “juniorização” dos conselhos é um risco: um gerente ou mesmo diretor, em vez de focar na estratégia setorial, pode enxergar a posição “como um trampolim na própria carreira”, ou mesmo não ter o conhecimento mais aprofundado sobre o próprio negócio para posicionar a empresa em relação às grandes discussões em âmbito institucional.
Já a segunda frente, esta já mais tradicional e consolidada, é justamente a participação das empresas nas discussões de aspectos específicos, muitos temas técnicos inclusive, por meio de comitês e grupos de trabalho (GTs). É nesse tipo de fórum que os especialistas das empresas — advogados, engenheiros, analistas de regulação — debatem os temas a fundo, preparam os posicionamentos técnicos e municiam a liderança executiva da entidade para montar suas estratégias ou tomar suas decisões. Esse trabalho, para o qual as empresas indicam seus representantes para que se dediquem às atividades na associação, permite dar capilaridade às discussões. “Quando chega para o conselho decidir, essas questões já foram estudadas com afinco, e em muitos casos já foram validadas”, explica João Dornellas.
Único dos dirigentes entrevistados para essa reportagem que ocupa a posição de forma pro-bono, Andriei Gutierrez, presidente da Associação Brasileira das Empresas de Software (ABES), acredita que o voluntariado é a “vida da associação”. Com mais de 1.600 associados e 13 grupos de trabalho ativos, a estrutura da entidade, que reúne desde as gigantes do setor de tecnologia até pequenas empresas locais distribuidoras de softwares, depende do engajamento dos empresários e profissionais das empresas para funcionar. “Se eu fosse contratar alguém com o perfil dos líderes empresariais que se dedicam a essas atividades [líderes de GTs], não ia ter dinheiro. E aí você ganha uma capacidade de representação, uma qualidade na representação da entidade, que é muito difícil de você ter numa entidade só profissionalizada”, reflete.
A arte de consensuar
Ao assumir o comando de uma associação de classe, o profissional naturalmente vai precisar, caso não tenha vivência prévia na área, compreender sobre a dinâmica do setor, conhecer os seus principais modelos de negócios, as regulações que regem o mercado e todos os projetos que impactam ou podem vir a impactar (positiva ou negativamente, direta ou indiretamente) o setor sob o seu guarda-chuva. É a partir daí que essa liderança poderá se situar em relação à sua função. Mas essa é, digamos, a parte mais fria do trabalho, e por isso pode-se afirmar com algum grau de precisão, a mais fácil.
A mais desafiadora função de um dirigente setorial – e a mais importante também no contexto de uma governança moderna – é conseguir alcançar e manter a coesão dentro do setor. Construir pontes entre concorrentes, harmonizar interesses divergentes e quando possível forjar um posicionamento que seja coerente às demandas ou necessidades do setor. Trata-se de uma habilidade essencialmente diplomática, e universal e transversal a qualquer entidade.
Essa diplomacia interna, segundo o headhunter Raul Cury Neto, é o maior desafio do cargo. “Quando você olha para uma associação de classe, você não tem só um chefe, como numa empresa; você tem vários chefes”, diz ele, referindo-se aos associados. “É mais difícil você transitar dentro da associação do que olhar para os stakeholders externos”.
Renato Porto, da INTERFARMA, concorda que a “grande característica” do corpo executivo de uma entidade “é que ele consiga moderar, equilibrar o consenso”. Rodrigo Navarro, da ANIP, se vê como um “pacificador”, “buscador de sinergias”, e “cocriador de valor percebido”, cuja missão é ouvir a todos, dos maiores aos menores associados, para entender suas demandas, interesses, e encontrar pontos em comum que permitam um avanço conjunto e contínuo.
Alcançar coesão não significa dizer que as posições de uma entidade serão sempre unânimes e terão a concordância de todos os associados. Isso é desejável, sem dúvida, mas algo incomum diante de tantos interesses. A graça do trabalho está justamente em conseguir alcançar essa coesão na definição das estratégias, no posicionamento e na ação da entidade, apesar das diferenças e divergências. É fazer com que mesmo aqueles que eventualmente não sejam 100% favoráveis a um posicionamento do setor, também não se sintam prejudicados. Até porque, uma entidade precisa se posicionar sobre um sem número de questões a todo momento e a coesão precisa ser mantida para garantir que a voz do setor possa reverberar com força em cada um desses momentos. Quanto mais vozes cantando a mesma partitura, mais força terá o canto para “ouvido” pelos stakeholders. “Quando estou numa associação, eu represento aquele segmento, todas aquelas empresas”, pontua Luizio Rocha, diretor-executivo da recém-criada STRIMA, entidade que representa as grandes plataformas de streaming em atuação no mercado local.
Para manter essa coesão no longo prazo, é preciso que a entidade tenha regras pactuadas sobre os limites da sua atuação e uma boa gestão de conflito de interesses para se orientar em casos complexos que possam não congregar associados. Essa busca pelo interesse coletivo, por vezes, significa que pautas individuais de uma empresa não podem ser encampadas pela entidade. “Você também tem que entender até onde, em nome da associação, você pode ir à frente ou falar: ‘Não, aqui eu não posso ir de forma conjunta, daqui para frente é você, empresa, que tem que ir, porque eu tenho a obrigação institucional de olhar para o setor”, pontua Raul Cury Neto. É um equilíbrio delicado que exige maturidade de todos os lados.
Existem situações ainda mais delicadas, no qual uma pauta pode opor diferentes empresas ou segmentos representados pela mesma entidade. Na Associação Brasileira de Bebidas (ABRABE), que congrega associados de quatro diferentes categorias do mercado das bebidas alcoólicas, Cristiane Foja, Presidente Executiva, reforça que “a entidade precisa ser neutra e imparcial em relação às suas associadas”. “É como se fosse um juiz numa audiência. Ela não pode ceder a pressões de um ou outro e precisa sempre olhar para os impactos de suas decisões sobre o conjunto de associados, ainda que nem todos concordem com aquela posição assumida, ou com a forma como o setor deve responder a uma agenda que o afete”. Para ela, o líder de uma entidade setorial e sua equipe são, antes de tudo, “diplomatas”. Mas eles também precisam saber atuar em ambientes contraditórios e ter uma enorme resiliência a crises.
Valendo-se de um termo da moda no mundo corporativo, os líderes setoriais também precisam praticar a escuta ativa. Dessa forma, eles poderão descobrir que as necessidades mais prementes das empresas sob sua responsabilidade, não são exatamente aquelas que o dirigente acredita que seriam. Um dos eixos da modernização da ABES foi dar uma resposta direta para uma demanda fundamental dos associados: gerar oportunidades de negócio. Ao ouvir de seus membros que “regulação não me interessa; eu quero é vender mais, preciso fazer negócios”, a entidade agiu para criar estruturas que apoiassem diretamente esse objetivo. “Foram criadas as verticais de negócio, como a de Cidades Inteligentes, que em sua primeira reunião atraiu 200 empresas para conectá-las a oportunidades no setor público. Esse modelo se expandiu para a área da Saúde, com o objetivo de conectar fornecedores de tecnologia às necessidades do Ministério da Saúde”, afirma Andriei Gutierrez. Além do mercado interno, a ABES estruturou uma área internacional para auxiliar as empresas a se internacionalizarem, estabelecendo parcerias com ecossistemas de tecnologia na China e colaborando com a Apex Brasil para ajudar os associados a exportar e a navegar em regulações de outros mercados, como o latino-americano.
O líder de uma entidade setorial, ao se tornar o porta-voz de pautas de grande relevância, naturalmente ganha visibilidade, o que pode levar à personificação da causa e a conflitos de ego. Para mitigar esse risco, Renato Porto defende uma mudança de foco. “Eu acho que o protagonismo não é das pessoas. O protagonismo é da pauta, o protagonismo é setorial”. Nessa visão, o dirigente é apenas um “mensageiro”, cuja missão é dar voz a um conteúdo e a um planejamento estratégico que o transcendem. Ao colocar a agenda — seja a valorização da inovação, a ampliação do acesso ou o aprimoramento da ética — como protagonista, a questão da “muita vaidade” é naturalmente diluída, facilitando inclusive os processos de sucessão dentro da entidade.
Além de gerir a própria exposição, o dirigente precisa lidar com os egos e ciúmes dos múltiplos “chefes” que são os associados. Rodrigo Navarro, ao ser convidado para ser membro do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social (CDESS, o “Conselhão” da Presidência da República), um convite personalíssimo, reconhece que tal visibilidade pessoal pode gerar algum ciúme. A solução, segundo ele, é ter a “humildade de usar esse canal para também dar visibilidade à organização que você representa naquele momento, não só o lado pessoa física”, ou seja, reverter o prestígio individual em benefício para todo um setor, e ao final do dia, para a sociedade. Isso se traduz em ações práticas, como dar atenção a todos os associados, sem privilegiar os maiores em detrimento dos menores.
Consenso ou Voto?
Construir uma estratégia e posicionamentos sólidos a partir da construção de consensos é a principal razão de ser de qualquer liderança de entidade setorial. “O que demonstra a maturidade de uma entidade é quando você consegue construir consenso”, acredita Iria Doniak. Algumas entidades mantém consignado que suas decisões só podem ser tomadas de forma consensuada entre os seus próprios membros. Esse foi o modelo adotado pela STRIMA. Com apenas cinco associados (Warner, Disney, Globo, Amazon e Netflix), a regra é clara: unanimidade ou nada. “Todos os nossos posicionamentos têm que ter o consenso de todos. Se eu não tenho um consenso, a gente não tem um posicionamento”, explica Luizio Rocha. É um modelo que garante a coesão em uma entidade que lida com um mercado novo e cuja regulamentação ainda está em desenvolvimento em todo o mundo, o que faz com que, neste momento, a agenda setorial para todos os players se sobreponha a eventuais demandas individuais. Até porque, nesse caso, a disputa por mercado é bastante agressiva e a entidade limita sua atuação às questões de caráter técnico e regulatório que regem o setor. A própria ANFAVEA, por décadas, manteve o princípio da construção de unanimidades dentro dos seus quadros, ainda que isso demandasse mais tempo de convencimento. Mas os conflitos de interesse que foram surgindo em relação não só a questões relacionadas a benefícios fiscais específicos, mas antes disso, em relação ao modelo de eletrificação do mercado automobilístico brasileiro, por exemplo, trouxe a tona uma quebra dessas posições históricas de ação consensuada, o que naturalmente dava à entidade muito da sua coesão política e institucional.
Se o consenso é o cenário sempre mais desejável, o que fazer quando, mesmo após longos debates, ele não é alcançado no corpo da entidade? Este é um dos pontos mais sensíveis da governança associativa e não existe um modelo único sobre como dar o encaminhamento a essa situação. O modelo mais óbvio ainda tende a ser a votação entre os associados. Na ABIA, que possui um conselho diretor com representantes de 30 empresas, a votação é uma ferramenta legítima e aceita. “Pode ser que em uma decisão ou outra uma empresa realmente vá sair mais satisfeita do que outra, mas todas aceitam que o fundamental é que o setor seja o mais favorecido”, afirma João Dornellas. “Quando é uma decisão mais apertada, encaminhamos a votação, mas vamos discutindo e aparando arestas voto a voto até que tomamos finalmente uma decisão como conselho”, reforça.
Com quase 200 associados diretos, os conflitos de interesse são inevitáveis em uma entidade como a ABIQUIM. Por isso, a governança da associação foi estruturada para mitigar os riscos desses conflitos travarem os processos decisórios da entidade. Foi criada uma clara hierarquia para tratar de conflitos. Se um tema não é resolvido em seu comitê de origem, ele sobe na estrutura, passando pelo Comitê Executivo e, se necessário, pelo Conselho Diretor. Yhebert explica que toda demanda que chega à entidade passa por dois filtros: uma análise de legalidade e constitucionalidade, para avaliar se o pleito pode ser levado à frente; e uma análise de impacto econômico, conduzidas por um departamento de análise. Se vencido esse processo existir um choque de visões, a decisão é levada a voto no Comitê Executivo (composto por 12 empresas) ou no Conselho Diretor (40 empresas). O VP da ABIQUIM lembra que o voto é qualificado para avaliar o impacto setorial, não apenas para “premiar o tamanho” da empresa.
Para os críticos da votação como um processo de definição de posições setoriais, embora o processo possa acelerar as decisões, ou mesmo permitir que se chegue a uma, ela pode criar uma fissura na entidade. “Quando você tem que fazer uma votação, sim ou não, 51% podem se posicionar contra ou a favor e essa passa a ser a posição da entidade… Isso já deu errado”, argumenta Iria Doniak. Para a dirigente da ABCIC, a votação cria uma “parcela insatisfeita”, enquanto a convergência construída pelo diálogo faz com que “todos se sintam parte da decisão”. Renato Porto, da INTERFARMA, compartilha dessa visão crítica. “As pessoas podem achar que o voto é a melhor solução, mas num conselho de 15 pessoas, você teria sete votando de um jeito, sete de outro, e no final, foi uma pessoa que decidiu. Não é essa a busca”.
Não são raras as entidades que em temas mais polêmicos, que dividem os associados, a associação decida por não se posicionar formalmente sobre um determinado assunto, deixando com que cada empresa siga a sua posição de forma independente (ou valendo-se de outras entidades das quais participam e que podem ter conexão com o tema).
Mas existem situações nas quais um setor não tem como não se posicionar a respeito e de fato, a depender do escopo de representação da entidade, decisões por votação podem ser inevitáveis em algum momento. Seja por um modelo ou outro, definida a posição, o mais importante na liderança da associação e da sua governança, é garantir que mesmo sem consenso, os associados consintam com a posição adotada, evitando manifestar divergências, ou pior, agir por conta própria indo em sentido contrário à posição da associação.
Mesmo nesses casos, que podem representar demandas justas da parte derrotada dentro da associação, é possível, com uma boa governança, não perder a coesão da entidade em disputas diretas. Um caso concreto é mencionado por Yehbert. O executivo conta que a ABIQUIM trabalhava pela defesa de uma lista de produtos na Camex, só que uma empresa associada, que seria prejudicada por aquela ação, atuava contra. Seguindo a governança da entidade, a empresa se declarou suspeita na votação daquele tema específico, foi apartada da discussão e de ter acesso aos materiais gerados pela ABIQUIM, mas seguiu como associada, demonstrando que a tese coletiva pode prevalecer sem causar um rompimento.
O perfil do novo líder
A figura do dirigente profissional de entidade não é necessariamente nova, até porque, como já dito, em muitas associações as mesmas figuras se perpetuaram por muito tempo no posto sem necessariamente se atualizarem para dar conta de atuar em um novo contexto de ação das entidades setoriais, muito mais complexo e técnico nos seus processos de advocacy. Mas a chegada de novas lideranças às entidades, em um novo contexto de governança e profissionalismo, com pessoas que se habilitaram para exercer a atividade de defesa de interesses em um órgão colegiado de forma técnica, isso sim pode ser considerado um movimento novo.
Dessa forma, a própria escolha do nome do ou da dirigente da associação, tornou-se um processo estratégico. Como headhunter, Cury Neto já liderou alguns processos dessa natureza, inclusive o que resultou na contratação do atual líder da INTERFARMA. O processo para que a sua empresa fosse escolhida para liderar a busca já foi um processo complexo. “Eu fui pessoalmente sabatinado por seis CEOs de grandes indústrias farmacêuticas”, lembra ele, que por sua vez, deixou claro nas entrevistas o desafio para encontrar um perfil adequado à função, porque como ele disse aos seus interlocutores: “vocês nunca vão chegar a um consenso sobre o nome ideal. Precisamos de uma pessoa capaz de lidar com 60 chefes diferentes, com cabeças e prioridades diferentes e que não vai agradar todo mundo”.
A escolha de alguém como Porto, que fez carreira no setor público e migrou para o setor privado já assumindo uma posição em uma entidade setorial (antes de assumir a presidência da INTERFARMA ele foi responsável pela diretoria de Relações Governamentais da ABRAFARMA, entidade que congrega as grandes redes do varejo farmacêutico brasileiro), dá um bom indício de um perfil profissional que tende a ganhar mais espaço nas instituições setoriais. Mas sobre isso falaremos um pouco mais à frente.
Outros profissionais que assumiram postos de liderança em entidades recentemente também passaram por sabatinas com lideranças das empresas associadas antes de serem contratadas, mas em processos que não envolveram uma empresa de executive search, mas comitês formados especificamente para esse fim.
Os associados da ABRABE chegaram ao nome de Cristiane Foja em 2018, por meio de pesquisas sobre o trabalho realizado por ela na área de relações governamentais desde 2007, quando migrou de posições jurídicas para a liderança de RIG da LG Eletronics, o que a colocou no conselho de um sem número de entidades e órgãos de discussão setorial. Desde então, ela passou por empresas como Dow, AES Eletropaulo e Adidas, onde foi responsável pela criação da Ápice, criada pelas marcas de material esportiva para representá-las institucionalmente, em particular na questão da defesa de propriedade intelectual e combate a pirataria. Antes de assumir a ABRABE, ela vinha liderando há três anos o grupo de acompanhamento legislativo da Eletros. Sem a intermediação de um headhunter, ela precisou conversar individualmente com cada membro do comitê de seleção para ser confirmada no posto.
De forma similar, Rocha, da STRIMASTRIMA, passou por um processo seletivo conduzido pelos próprios cinco associados fundadores. Advogado de formação, o diretor-executivo da entidade do setor de streaming começou a atuar com relações governamentais ainda no primeiro ano da faculdade, como coordenador da área de advocacy da Engajamundo, uma organização da entidade civil que congrega jovens ativistas no enfrentamento aos desafios socioambientais. Desde então ele construiu carreira em escritórios de advocacia e consultorias especializadas, sempre atuando com o tema até ingressar no Instituto VivaCidades, um think tank que atua com estudos e projetos relacionados às áreas de saneamento básico e economia circular. Ele assumiu sua posição na STRIMA em fevereiro deste ano, junto com a criação da entidade. Assim como no caso de Porto, o perfil de Foja e Rocha, forjados na carreira de relações governamentais em diferentes mercados, também é outro perfil que deve emergir nas lideranças de associações de classe.
As ferramentas podem ser as mesmas, a missão não
A maior parte do ferramental técnico usado para fazer a defesa de interesses e as relações governamentais serve aos profissionais que atuam com essa agenda em qualquer atividade econômica. A diferença fundamental entre atuar com defesa de interesses e RIG em uma empresa e em uma entidade setorial, reside no objetivo final inerente a cada atividade. Enquanto a empresa visa, em última instância, o seu lucro, a entidade busca criar um ambiente de negócios favorável para que todos os seus membros possam perseguir os seus resultados. “O meu trabalho é o de pavimentar a estrada e pactuar interna e externamente marcos e regras para garantir as boas condições para a condução dos carros das empresas, que vão determinar o estilo de pilotagem e suas estratégias dentro desse cenário”, explica o presidente da INTERFARMA. De forma mais direta, a associação cria um “ambiente favorável à performance das companhias”, mas não determina ou trabalha pela performance de uma empresa específica.
Essa distinção reflete-se no ethos do profissional e na forma como a progressão da sua carreira vai ser entendida. Em uma empresa, por mais que as soft skills sejam fundamentais para navegar na política corporativa, existe um chefe, uma direção e uma meta. Mesmo num ambiente de falta de clareza ou em uma gestão conturbada, a empresa tem uma liderança a quem o profissional de RIG vai se reportar. Em uma entidade, as soft skills — diplomacia, resiliência, capacidade de influência e de relacionamento interpessoal — tornam-se muito mais preponderantes, justamente porque são muito mais pessoas com poder de influenciar na tomada de decisões, e nenhuma delas está sob a mesma liderança. “O crescimento na sua carreira (em uma entidade) vai depender muito menos da técnica e muito mais das habilidades interpessoais”, avalia João Dornellas, que também teve uma longa carreira na área de RH. Para ele, é preciso somar características de liderança que vão além do conhecimento técnico sobre RIG.
Limitações financeiras ainda representam um entrave
A sustentabilidade financeira é um dos desafios mais objetivos e constantes na gestão de uma entidade setorial. A principal fonte de receita, via de regra, vem das mensalidades pagas pelos associados. No entanto, como aponta Iria Doniak, superintendente da ABCIC, esses recursos frequentemente saem das verbas institucionais ou mesmo de marketing das empresas, que são orçamentos sensíveis e muitas vezes os primeiros a serem cortados em momentos de crise.
Isso se torna um desafio inclusive à evolução do modelo de governança. Ainda são poucas as entidades que podem contar com uma estrutura executiva robusta, com um grupo executivo próprio da entidade composto por profissionais de alto escalão dedicados às principais áreas de atuação de uma associação.
Da mesma forma, o investimento necessário à contratação de estudos e pesquisas suficientemente robustos para subsidiar as decisões estratégicas da entidade e ajudar os seus agentes a sustentar as posições da entidade durantes as agendas de defesa de interesses junto aos tomadores de decisão no setor público também é um problema, já que não são baixos os investimentos necessários para a produção desses materiais, ao menos quando se busca produzi-los com seriedade. “Em uma entidade sua voz é amplificada por 10, 20, 30. Eu tenho um grau de responsabilidade maior”, pontua Rodrigo Navarro. “Um pleito levado por uma associação carrega um peso institucional diferente do pleito de uma única companhia”, reforça Porto. O presidente da INTERFARMA lembra que quando um material de uma associação chegava para ele na ANVISA, objetivando apoiar o seu processo de tomada de decisão, ele entendia que aquilo já tinha passado por um filtro, uma discussão da própria indústria de forma mais ampla. “É o tipo de coisa que me ajudava a tornar a estrada mais bem sinalizada”, reforça.
O valor gerado pelo trabalho de uma associação para os seus associados (e para a sociedade em muitos casos) é imenso, embora nem sempre fácil de mensurar. Navarro lembra do caso de um projeto de lei, ainda enquanto ele presidia uma entidade ligada à indústria de construção, que visava proibir a venda direta dos fabricantes de materiais de construção à grandes construtoras. O impacto negativo dessa medida poderia bater em R$ 50 bilhões anuais para o setor. “Quem foi defender isso não foi nenhuma empresa, foi a entidade representativa de todos. Trabalhamos muito e o progresso do projeto foi barrado. Veja o valor agregado que esse trabalho da entidade entrega”, afirma. No caso da ABRABE, para tornar o valor das entregas tangível, Cristiane Foja implementou um sistema de metas com KPIs (Key Performance Indicators) numéricos e o uso de metodologias como o “True Value” da KPMG, para monetizar o impacto de ações de advocacy.
Mas, se o orçamento não é suficiente, é preciso que os dirigentes das associações também saibam “criar muito com pouco”, como descreve a presidente da ABRABE. Sua estratégia para maximizar os recursos é manter uma equipe interna enxuta e contratar consultorias e agências externas “sob demanda” para projetos específicos, otimizando os custos.
Para lidar com demandas que extrapolam o orçamento regular ou que interessam apenas a um subgrupo, algumas entidades desenvolveram modelos de financiamento flexíveis, como as “ações por adesão”, onde um grupo de empresas com interesses e timing alinhados pode bancar um projeto específico, como uma missão técnica internacional ou o desenvolvimento de declarações ambientais de produto, sem onerar os demais. Para Rodrigo Navarro, da ANIP, a criação de “projetos especiais”, nos quais os custos de uma demanda específica, desde que não conflitante com os demais sócios, são cobertos apenas pelas empresas diretamente interessadas, sem impactar o orçamento geral da entidade, é uma boa alternativa. Esses modelos permitem que as associações atendam a pautas específicas sem depender da aprovação ou do financiamento de todo o quadro associativo – e com isso gerar ainda maior valor percebido, fundamental para a essência de qualquer entidade.
Uma carreira possível
Diante de todo o exposto sobre a modernização das entidades setoriais, da sua governança e liderança, pode-se considerar essas organizações como um espaço de construção de carreira possível para um profissional de relações governamentais? Embora ainda existam limitações de posições em entidades mais estruturadas, a resposta tende a ser sim com cada vez mais frequência. Isso porque o número de entidades no Brasil é gigantesco. Apenas na CNI estão representados mais de 1250 sindicatos patronais; e a necessidade deles de atuar de forma profissional na defesa de interesses setoriais só vai crescer e se tornar mais complexa, inclusive em relação à defesa de interesses fora do próprio país.
Mais relevante ainda, para aqueles que optam ou desejam ter a oportunidade de construir políticas públicas, as associações setoriais oferecem condições para atuar e gerar impactos para a sociedade em um nível que uma empresa, por maior que seja, raramente consegue alcançar com a mesma amplitude. “Isso confere uma exposição e um escopo de atuação muito maiores aos profissionais que atuam em entidades”, acredita Yhebert.
Posto isso, Cristiane Foja acredita que seguir carreira em uma entidade setorial é, antes de tudo, uma escolha pessoal e de carreira. “Em geral, [a entidade] não oferece o mesmo nível de remuneração que as empresas multinacionais. Por outro lado, a liberdade para criação, proposição, crescimento intelectual é maior para quem atua nas entidades setoriais”.
A questão salarial dos dirigentes das entidades ainda encontra uma situação menos uniforme do que aquela encontrada nas empresas (como o leitor pode conferir na reportagem especial constante de forma pioneira nesta edição do Anuário ORIGEM). Mas Cury Neto vê nas grandes associações salários para dirigentes que podem chegar nos três dígitos. “Um CEO de uma grande entidade ganha mais em salário mensal do que um diretor de relações governamentais de uma grande multinacional. E faz total sentido diante da sua responsabilidade e visibilidade”, diz. Por outro lado, os benefícios e incentivos de curto e de longo prazo, como bônus, são maiores e mais frequentes no contrato de trabalho de um executivo de empresa, o que também é esperado.
Fato é que a possibilidade de construir uma trajetória profissional inteiramente no mundo das organizações setoriais é cada vez mais real, inclusive para jovens profissionais, algo que não era comum na realidade das entidades até poucos anos atrás, quando essa era uma posição ocupada apenas por veteranos da indústrias e da vida corporativa. Luizio Rocha, da STRIMA, aponta para a formação de uma nova geração de talentos. “Hoje tem muitos profissionais que já vêm sendo criados dentro da atividade de relações governamentais. Não é mais o advogado que vira RIG, não é mais o jornalista que vira RIG”. Esses profissionais trazem consigo não só o conhecimento técnico, mas também a compreensão das especificidades do trabalho associativo, como a gestão de processos para construção de consenso.
Elas demandam um profissional multifacetado: um diplomata com visão estratégica, um gestor com habilidade política e um técnico com profundo conhecimento do seu setor. Para quem tem esse perfil, a liderança de uma entidade deixou de ser um desvio de percurso e hoje já pode ser considerada como um caminho de carreira possível.
Há espaço para aprimoramento?
Baseada na sua própria experiência de transformação, a ABIQUIM está elaborando, junto a outras entidades, um projeto que pode transformar o ambiente da representação setorial no Brasil. O objetivo é estabelecer requisitos mínimos para que uma entidade possa operar e representar um setor, combatendo o que Yhebert Gouveia Afonso, da associação das indústrias químicas, chama de “associações de uma pessoa só”, em muitos casos, consultores que se escondem atrás de uma fachada para ganhar uma notoriedade que não possuem. “A ideia é comprar uma briga grande, porque é preciso moralizar esse mercado. Não basta ir a um cartório para poder falar em nome de todo um setor”, aponta Yhebert. “Os governos e entidades sabem quem é quem, mas é preciso alguma regulação para organizar isso”, conclui.
Na mesma linha de pioneirismo e necessidade de aprimoramento da profissionalização de entidades setoriais, foi criada em 2024 a iniciativa LABS – Liga das Associações Brasileiras Setoriais, capitaneada pela empresa Consult-Master, dos sócios Rodrigo Navarro e Izabel Navarro. A ideia foi reunir periodicamente, em encontros privados, CEOs de entidades de múltiplos setores para discutir questões em um olhar “para dentro”. Nada de falar sobre política e economia (para isso já existem outros canais), por exemplo; mas tratar de otimizações na governança, formas de atuação, construção de equipes, dentre outros elementos que podem ser utilizados como benchmark entre os participantes. A iniciativa foi um sucesso e hoje mais de 30 entidades já participaram desses encontros.
