As pressões econômicas, geoeconômicas e geopolíticas mais recentes (nacionais – incluindo reforma tributária, alta inflação e alta taxa de juros, eleições, escândalos e descontrole fiscal; e internacionais – incluindo guerras, “tarifaços”, e mudanças e impactos climáticos, dentre outros) têm adicionado desafios às organizações, que muitas vezes reagem de forma açodada, e nem sempre estratégica, buscando simplificar processos e fluxos, cortar investimentos e gastos, por vezes “caminhando” no sentido contrário ao inicialmente pretendido.
Empresários e executivos experientes estão acostumados à complexidade do universo corporativo, mas empreender envolve diversos aspectos, desafios, periodicidade de “oportunidades, riscos e crises” etc. E, nesse contexto e cenário, cabe a nós, executivos e profissionais de áreas jurídicas, bem como de governança corporativa, “compliance”, riscos, e sustentabilidade/ E-esg, reforçarmos (permanentemente) a importância da solidez, da integridade, e robustez das organizações – independentemente do ramo, segmento, estrutura de capital, localização, porte etc.
O tema título deste breve artigo não é novo, mas a experiência vem mostrando que é fundamental mantermos essa questão “viva”, para que sigamos trabalhando e ajudando as organizações a serem melhores, mais sólidas e com isso mais rentáveis, lucrativas e valiosas. E tentarmos (também permanentemente) ajudá-las a evitarem as “tentações” e as “armadilhas” dos “modismos” de simplificação exagerada das estruturas e reduções de custos perigosas.
Temos que demonstrar que são temas chave, que geram muito valor, que melhoram as organizações, e que com isso são efetivamente fundamentais e estratégicos.
Ainda que venhamos trabalhando e lutando, há muitas décadas, pelo fortalecimento das organizações, e fomentando que se conheça os diversos benefícios da combinação das melhores práticas da governança corporativa, com as do “compliance”, e ainda a sustentabilidade, sabemos que há resistência. Que, em “tempos de crises”, a resistência cresce ainda mais (ou “volta”).
Nem sempre as organizações entendem (ou sustentam) que para construírem mais valor, para ganharem mais dinheiro, valerem mais, e conseguirem crescer e ter mais “perenidade” no negócio, precisam ser consistentemente melhores e “mais seguras”, construindo suas operações de maneira cada vez mais estratégica.
No caso brasileiro, duas grandes “confusões” adicionais vem atrapalhando muito as empresas e “freando” sua capacidade e potencial de geração de valor, de aumento de receita e de rentabilidade, de forma mais segura e consistente: (i) a equivocada “visão” de que a boa governança corporativa somente seria importante, e necessária, para as organizações muito grandes, ou até as que tenham valores mobiliários negociados em bolsas de valores, e (ii) que o “compliance” teria foco “apenas” no combate a corrupção. Sem contar os casos em que, também de forma equivocada, muitos acreditam/ou dizem acreditar, que seriam temas “apenas” para empresa multi- ou transnacionais.
Essas ditas “confusões”, que infelizmente ganham mais adeptos em “períodos de crises”, nacionais e internacionais, tem afetado de forma muito preocupante o nosso país nos últimos anos, seja pela pressão dos custos, seja pela falta de visão e cultura estratégica, ou ainda de que esses temas (e áreas) são desnecessárias pois o combate a corrupção (como se o foco fosse apenas esse) deixou de ser prioridade.
Tem sido (infelizmente) frequente ouvirmos de empresas e executivos que os temas aqui compilados estariam na “categoria” do que “seria bom ter” (o também chamado “nice to have”), quando em verdade são fundamentais para que as organizações sejam cada vez mais fortes, melhores, mais rentáveis, mais preparadas e competitivas.
Muitos se “esquecem” de que com a competição cada vez maior, toda organização precisa ser todo dia melhor do que ontem, e ainda tentar ser melhor do que suas concorrentes.
Sabendo que criatividade, inovação, automação estratégica e responsável, e custos competitivos são meros pré-requisitos do universo corporativo, é preciso que cada organização “seja muito mais do que isso”.
Um dos nossos desafios é conseguirmos, especialmente em cenários e períodos desafiadores, superar a “equivocada” visão de alguns empresários e executivos que vêem essa questão como (mero) custo, “como trava”, como “modismo”, ou até como “totalmente desnecessária” (sem contar quem a vê como “optativa”).
E a já mencionada dificuldade aumentada pela “pressão dos custos” é direta ou indiretamente uma brecha, para que seja questionada a necessidade desses cuidados, quando a cultura e a estratégia não os contemplam/incluem.
Especialmente nos casos em que (reiteramos) a alta gestão e a cultura organizacional ainda não tenham de fato “comprado a ideia”, e percebido a importância estratégica e permanente das organizações serem mais fortes, mais organizadas, e melhor geridas, de forma a reforçarem suas estruturas e forma de atuação, seus valores, princípios e propósito, agregando formas de “gerar dinheiro”, e de “identificar e estancar perdas”. Sem contar o reforço de imagem e de reputação, de fidelização de parceiros e de clientes, a melhoria da qualidade dos investimentos e financiamentos, a identificação e o aproveitamento de oportunidades com mais segurança, reduções de custos, redução de perdas, de multas, de processos, de clientes etc.
As duas “visões” acima, são tão antigas e ultrapassadas quanto equivocadas, mas continuam sendo utilizadas como “argumento” (embora frágil) de quem não percebe os inúmeros benefícios para o fortalecimento, e a geração de valor para as organizações.
Sabemos que a combinação proposta não é nem custo, nem reservada aos casos erroneamente mencionados, e nem são meras “travas” ou burocracia, sendo, muito ao contrário, um importante investimento que ajuda muitíssimo na melhora as organizações, organiza condutas, programas e políticas, fluxos, fortalece cultura de integridade de ética e gera muito dinheiro e valor.
O “mero discurso” não será suficiente para ajudarmos as organizações a entenderem de fato a importância desses temas, áreas, programas e atuações, de forma que precisamos encontrar, em cada caso, formas de mensurar o retorno dos investimentos, o valor do reforço dos pilares que ajudam a melhorar as organizações, e a importância de se ajudar a evitar caminhos, ações, escolhas e apostas erradas e perigosas.
Tanto a governança corporativa ajuda as organizações a melhorarem sua visão de negócios, e o próprio modelo de negócios, com programas, sistemas, etapas e alçadas para decisões, documentos e fluxos (dentre outros), quanto o “compliance” ajuda a prevenir, identificar e a investigar “desvios”, retroalimentando as melhores práticas, políticas e controles – sempre no melhor interesse das organizações.
Como se sabe, por mais que busquemos consistentemente reduções de custos em nossas atividades, é natural que toda atividade, toda ação, requeira algum investimento, de maneira que, novamente considerando caso a caso, precisamos encontrar formas de demonstrar o “tamanho” do risco de não se contar com essas “proteções”.
Sem contar que em cada vez mais situações, esses temas já nem são “optativos”, pois direta ou indiretamente são obrigatórios por questões legais, regulatórias ou comerciais, à medida em que para se participar de licitações ou concessões, concorrências, parcerias, cadeias de valor, melhores investimentos, melhores taxas para financiamento etc. tratam-se, em verdade, de “pré-requisitos”.
Temos que entender muito bem esses temas e contextos, para seguirmos ajudando as empresas – especialmente as que realmente queiram ser cada vez melhores, mais fortes, rentáveis e valiosas.
Conheça o Congresso Internacional de Compliance da LEC
